張麗俊:CEO 是文化的第一責任人

2019-10-12 22:33:51

優秀的HR都愛關注“行走的帆”

文章轉載自公眾號:創業酵母(ID:chuangyejiaomu)。

全文3500字,建議閱讀時間10分鐘

“我不要你覺得,我只要我覺得,聽我的。”

最近熱播的一個綜藝《中餐廳》中,我看到黃曉明的這句“霸道總裁”式發言被很多網友吐槽,“這真的就像我公司獨裁的 XX 老闆。”

在電視劇中大受歡迎的霸道總裁,過渡到現實生活中時,為什麼就沒有多少人願意接受這樣的老闆,這樣的企業文化呢?

這是因為,對於 CEO 而言,雖然在某個階段能夠通過專斷獨行來提高組織運轉的效率。但長期持續下去,這樣的企業讓員工看不到任何成長空間,企業文化的塑造和傳承也就更不用提了。

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當然,我也能理解 CEO 的焦慮,當公司越來越大的時候,CEO最焦慮的就是文化的傳承。

10個人的核心班子特別容易統一思想,但是當有1000個人時你發現你說的話不靈了。因為你說的話傳遞出去以後就完全不一樣了。只有10個人時大家互相看著都很順眼,因為大家都長一個樣子,後面都不一樣了。 

那麼企業應該如何締造文化和傳承文化呢?我在阿里的經歷是很好的案例。

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阿里文化初體驗

我先跟大家講我在阿里的第一年作為新員工的時候,我最大的體會是阿里的6條文化價值觀,這些都是在潛移默化中感受到的。

我當時剛剛進公司的時候還沒有轉正,就是最普通的銷售,我們每個新人都有導師,我的導師就是關明生(Savio)。通過三件事,我從他身上感受到了阿里的文化。

第一件事,當時有一個客戶打電話給我,我不知道那個問題怎麼回答,我發了一個郵件給 Savio,詢問這個客戶的疑問我該怎麼回答。

他當時是阿里的二把手,而我是最普通的員工。但第二天的中午我接到了他從英國打過來的電話,那時候應該是英國特別晚的時候,深更半夜他說這個客戶的問題應該怎麼樣去解決。

從他身上我感覺到了什麼叫客戶第一。因為阿里的文化很清晰,我們是外部客戶第一,內部客戶第二,股東第三。我是他的內部客戶,他是一個CEO,我是一個普通員工。但他打越洋電話過來幫我解決這個問題,讓我真的感受到了“客戶第一”的待遇。

第二件事,是有一次晚上我在公司加班到晚上十點多,在去洗手間的路上會經過一條長長的紅地毯。我看到 Savio 在我前面走,他突然發現地上有個菸蒂,就順手撿起來扔到垃圾桶裡。當時路上沒有其他人,瞬間我覺得這個人的形象變得很高大因為一個人真正的品德,只有在沒有人監督你的時候才能夠體現。

第三件事,Savio 的家在英國,他每次回國都要從香港轉機。轉機的時候他會買一盒綠色的進口的薄荷糖。那個時候我們部門已經有一百多號人了,他每次回到辦公室的第一件事情,就是伸開雙手和每個人說,加油。他跟所有人都擊掌,給每個人桌子上放三顆糖。每一次他都會告訴你,你很棒,加油。

我們在01年年底的時候,我們公司有一百萬顧問的榮譽。當大家都要衝年度百萬顧問的時候,Savio說誰衝到一百萬俱樂部,他給那個人寫一首詩。所以後來阿里有一本打油詩集,寫的都是每一個人的故事,寫給阿里人的詩集。

這就是我在 Savio 身上感受到的什麼叫做客戶第一,什麼叫做激勵人心。

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文化是隱性曲線的核心引擎

在2018年的教師節當天,阿里巴巴創始人馬總宣佈將於一年後卸任阿里巴巴董事長職務,在他的辭職信中他寫道:“今天的阿里巴巴最了不起的不是他的業務、規模和已經取得的成績,最了不起的是我們已經變成了一家真正使命願景驅動的公司。


馬總認為阿里巴巴能持續發展,自己並不重要,重要的是有健全的管理制度,源源不斷的人才和獨特的文化體系。

這也印證了我們的觀點,因為沒有遠方,業務驅動和銷售驅動的都走不遠,使命願景才能驅動公司持續發展。

驅動公司可持續發展需要依靠隱性曲線,而文化正是隱性曲線的核心引擎,文化不啟動公司也不會運轉,文化一旦形成很難改變,它既會成為組織發展中最大的動力,也可能成為組織變革中最大的阻力。

企業成功可以用一個方程式表達,企業成功=文化*戰略*組織能力,其中戰略和組織能力都是0—100,文化卻是-100—100,戰略和組織能力都可以逐步提升,唯獨文化是不可以反向的。比如整個公司圍著老闆一個人轉,老闆為核心會造成系統性風險,老闆決策一旦錯誤業務全部崩盤,員工也會變為機器人,沒有任何的主觀能動性。再比如有的老闆引以為豪的告訴我:

“Cherry,我的公司人員非常團結!”。確實如此,任何一個新人都沒辦法在他的公司存活——由此可見,反向的文化會讓公司倒退也會對公司造成危害。


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事實上,文化體系是虛的,治理結構才是實的。想要文化落地,需要“實事虛幹,虛事實幹”。

舉個例子,我們今年的銷售目標一個億,這是實事,大多數老闆會拆解目標,拆解到12個月,拆解到團隊及人頭。之後拆解KPI,即每天要見多少客戶、漏斗轉化率是什麼,最後想達成目標的方法。這些都是和業務相關特別“硬”的事情,可是隻靠這些特別“硬”的方法往往達不到我們的業務目標。

比如老闆想往前衝,員工並不想往前衝;員工缺少成單能力;員工覺得做好做差一個樣子,Top Sales 比其他人每個月薪資只多1萬……這就是實的事情實幹,沒有管理境界,往往是做不好的。

這個時候管理者就應該學如何培訓我的員工,如何激勵我的員工,如何讓我的員工很爽很想幹……貌似這些都是和業務沒關係,但是做完後往往最終達成了業務目標,這就是實的事情虛幹。

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沒有什麼比文化更“虛”的了,我們就需要虛事實幹。真正的文化是要落到員工行為,落到管理者日常工作,落到每次激勵和管理中,表彰什麼批評什麼都要做的非常“實”,這些文化才能落下去。

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CEO 是文化的第一責任人

文化是什麼?很多人有不同的答案,但有一條是不變的,文化一定是公司的行為準則導向,它鼓勵你做什麼,不鼓勵你做什麼。

曾經有個帖子特別流行,把中國 Top 10公司的平均下班時間做了統計:華為平均下班時間是11點30分,阿里平均下班時間是11點30分,騰訊平均下班時間是11點。

大家很詫異,為什麼要加班,加班是剝奪人性。這是你的考慮,我們從來沒有要求過員工一定要加班。阿里員工為什麼自願加班?因為敬業,今日事今日畢。一個飛速增長的企業事情能做得完嗎?這就是為什麼每家偉大的公司背後都有加班的味道。

我曾經測過高科技企業,8點下班的企業,80%一年之內死亡,如果傳統企業很早就下班,你會聞到腐朽的味道,沒有活力。阿里留人只有一招,在這能學東西。所以未來一定是學習型組織,而不是執行力導向的,執行力在學習型組織下面。

對於企業而言,天生就有的文化叫原生態文化,但也一定要有發展性文化,發展性文化更重要。

2006年阿里招了30個高管,2007年就留下了3個,後來發現公司原生性文化沒法支撐做一個全球化公司。所以出了一個新的迭代文化,就是今天我們對高管的三條考核標準:胸懷、眼光和超越伯樂。

追求大同大不同,一個更包容的組織,一定是不要的東西越少越好,原來是一二三四五六七八九,不符合都不是阿里人,現在只要一二三符合就可以,百花齊放。但是快速創業公司需要的一定是生存文化,別的都不用。快速成長型企業需要的是學習文化,而成熟型公司要的是變革性文化,萬變不離其宗的是生存文化。

我看來,企業文化的改變或重塑應從 CEO 開始,想把企業變成什麼樣,CEO 自己就要開始調整。

如果你的公司是一家航空公司,安全肯定是追求的服務品質之一,那麼在老闆和高管的會議中,有沒有討論諸如消防出口在哪兒,如何下樓梯,之後在哪裡見面……為什麼每次開會都要討論?因為培養和強化文化的最好方式,就是從 CEO 開始的實際行動層面強調其重要性,更要做到以身作則。

如果公司希望把文化打造成“客戶第一”呢?看看老闆的會議日程,有沒有時間討論如何改進客戶體驗?再看看他們的工作安排,他們有多少時間實地探訪一線、拜訪客戶,哪怕給客戶打幾個電話呢?如果 CEO 一開始就把客戶放在其他事後面,你又能指望企業其他部門有多重視客戶呢?

很多企業把文化的工作交給 HR 去完成,但實際上 HR 只是與老闆攜手,共同打造內部穩定的組織體系,協助老闆將企業的文化傳承。在企業中,CEO 才是文化的第一責任人。

延伸閱讀(點選連結即可閱讀)
1.成功團隊的文化密碼
2.《奈飛文化手冊》給我的3點感悟

—— End ——

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關於我,公眾號【行走的帆】及【HR成長部落】創辦人,美國康奈爾大學人力資源碩士,前世界500強公司人力資源總監,傾心著作:《世界500強人力資源總監管理手記》,暢銷譯作《奈飛文化手冊》。現創業中,為廣大HR的職業成長及企業組織發展貢獻一份力量。

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