成功團隊的文化密碼

2019-10-12 22:33:47

優秀的HR都愛關注“行走的帆”


湛廬出版社的老師寄給我一本即將上市的新書《極度成功》(The Culture Code)。我一開啟書就有一種停不下來的感覺,然後利用上週出差的時間一口氣把書讀完了。

本書作者對馬刺隊、皮克斯、海豹突擊隊、Zappos等成功組織做了大量研究,同時對比那些失敗的組織,提煉出了這些成功團隊的文化密碼。

這裡我想分享3個書中給我影響最深刻的小故事。

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NBA功勳教練的故事

NBA有一支常勝球隊聖安東尼奧馬刺隊,球隊教練叫波波維奇。有體育記者曾經設計了一種演算法,來計算自1979年以來,一名教練領導的球隊贏下了多少不是憑球員球技就可以獲勝的比賽,結果波波維奇排名第一。

噢,對了,今年的美國國家籃球隊教練也正是波波維奇。那麼,波波維奇領導團隊成功的祕密是什麼?

故事發生在2013年6月,馬刺和另一支球隊共同進入NBA總決賽,爭奪聯盟總冠軍。比賽採用七局四勝制。馬刺當時已經領先一場,再贏一場就將獲得他們的第5個NBA總冠軍頭銜。在本場比賽前,勢在必得的馬刺隊預訂了當地一個著名飯店,準備賽後大肆慶祝奪冠。

比賽中,當離結束還有28.2秒時,馬刺隊依然以94:89領先,就在所有人認為冠軍非馬刺莫屬的情況下,對手實現了奇蹟般的逆轉,最後通過打加時賽以103:100贏得了比賽。馬刺原以為十拿九穩的勝利成為了NBA歷史上最悲催的失敗。

這個結果讓所有人一片悲傷,大家很自然的想法是取消原定的慶祝聚會。此時此刻,如果你是球隊的教練,你會怎麼做呢?

我們來看看波波維奇的做法:他讓每一個人按原計劃去飯店。自己和助理不但提前到達,還親自替球員點好了他們喜歡的紅酒和美食。然後,他來到大門口,熱烈擁抱地每一位進來的球員,並在席間和他們每一個人親切地交談。

在那個晚上,馬刺的每個人都忘記了失敗,大家開始打破沉默,重新實現了彼此聯結,又成為了一支團結拼搏的球隊。

一個成功團隊的領導,一定是擅於凝聚團隊的人,特別是在團隊遭遇失敗和挫折的時候。

/ 2 /

覆盤的力量

覆盤這個概念最早來自美軍的一個決策工具-行動後回顧(AAR - After Action Review)。覆盤不是單純的事後總結,而是要最大限度挖掘事情真相,以便更好指導人們下一步的行動。

美軍為行動後回顧設立的原則:建立一種可以應用到未來任務的共享思維模式。

當人們可以自由自在地聚在一起分享自己的經歷和錯誤,他們就可以影響到他人,還能創造出一種讓每個人一起共同工作、發揮團隊最大潛力的群體意識。

美軍實施突襲擊斃本拉登的行動之前,在本土建立了模擬本拉登藏身之處的營地,然後讓海豹突擊隊員們反覆演練突擊的場景。每一次演練過後,隊員們就會聚在一起復盤,反覆討論,搞清楚剛才哪裡出了問題,下一次可以如何做到更好。

2011年5月11日,海豹突擊隊長途奔襲,從阿富汗飛到巴基斯坦境內抓捕本拉登。行動一開始還比較順利,但是在一架突擊直升機在接近目的地時發生了意外,飛機因側翻而損毀。儘管出現了意外,但突擊隊員依然有條不紊地按照原計劃迅速、順利完成了任務。

為什麼在發生這麼嚴重意外的情況下,大家依然可以不受干擾地將計劃實施得這麼漂亮?原因就在於平時大量的覆盤已經讓所有人對後來出現的困難有了足夠充分的準備。

如何覆盤?首先,這裡是一份有效的覆盤問題清單:

  • 我們預期的結果是什麼?

  • 我們實際的結果是什麼?

  • 造成結果的原因是什麼?

  • 下一次我們會做哪些同樣的事情?

  • 下一次我們會做哪些不一樣的事情?


其次,作為團隊領導,要確保在覆盤過程中為所有團隊成員營造一種安全的氛圍,讓每個人可以毫無後顧之憂地發表自己的觀點,哪怕是一些反對意見。

我有一個網際網路公司客戶,“覆盤”已經成為團隊深入骨髓的一種文化。每次完成一個活動或專案,現場就會有人提醒:“都先別走,我們一起來複個盤”。然後所有人聚在一起,認真、熱烈而又深入地去分析剛剛完成的任務。

這家年輕的企業現在能夠快速成長為行業內名列前茅的領先公司,我想和他們這種重視覆盤的團隊文化是密不可分的。

/ 3 /

信念的作用

大家都知道價值觀對一個組織來說很重要。但是,價值觀到底有多重要?是如何體現的?下面這個故事可以讓我們見識價值觀的力量。

著名醫藥公司強生公司(J&J;)有一份檔案以書面的形式列出了組織的價值觀:

  • 我們的第一責任是對醫生、護士、患者、母親和父親以及所有使用我們產品和服務的人們負責。

  • 為了滿足他們的需要,我們所做的每一件事都必須是高質量的。

  • 我們必須持續努力來降低我們的成本從而維持合理的價格。

  • 我們必須要及時準確地服務消費者的訂單。

 

1982年,美國芝加哥有人因為服用了被人惡意下毒的強生產品-泰諾膠囊而死亡,當時死亡案例已經達到了7例,市場陷入一片恐慌。強生面臨的問題是:如何處理全國已經正在市場上銷售的泰諾膠囊產品?當時的中毒案例僅發生在了芝加哥地區,其他地區並沒有發現毒物,而且FBI也不建議把膠囊回收區域擴充套件到全國。

但是,強生最後的決定是對全國市場上的每一種泰諾產品實行回收,總計耗費1億美元。為什麼會做出一項成本如此巨大的決策?強生管理層認為這正體現了公司價值觀的第一條“對醫生、護士、患者、母親和父親以及所有使用我們產品和服務的人們負責。

這就解釋了價值觀對於組織的作用:當所有的組織成員面臨複雜的選擇時,價值觀可以正確指引所有人的思想和行為。

Do the right thing.

—— End ——

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關於我,公眾號【行走的帆】及【HR成長部落】創辦人,美國康奈爾大學人力資源碩士,前世界500強公司人力資源總監,傾心著作:《世界500強人力資源總監管理手記》,暢銷譯作《奈飛文化手冊》。現創業中,為廣大HR的職業成長及企業組織發展貢獻一份力量。

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