Costco在中國為什麼行不通?

2019-09-10 14:58:26



一 會員折戟


中國第一家Costco開在上海。開業當天,爆滿的人們訇然地搶奪商品,直到被迫限流並暫停營業。這種場面Costco的管理層也不曾詎料。


Costco在全球有700多家門店,其中大部分都位於美國境內,加拿大則是最大國外市場。營收70%多來自收取會員費。2018財年會員費收入為31億美元。巧的是淨利潤也就這麼多,好像其它的商業活動只是為了維持賺取的會員費。


Costco核心的商業模式——會員收費。這在中國顯得艱難,開業不久賣了10多萬張會員卡,不到一週時間,退卡的人就排起了長隊,甚至有辦理退卡的工作人員連午飯都沒時間吃。



當初Costco最早開始推行會員制的時候,其實也遭遇了巨大的失敗。當時不理解會員制度,面臨倒閉。後來做了一個關鍵的改變:給高階會員2%的消費返點,每年的返點額度最高可以達到數百美元,後來漸漸活過來了。但中國的市場不同美國,尤其是消費習慣和文化差異。


Costco選擇保持這種會員費,就必須在產品售價上有較大競爭力。所以主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為零。就算你商品利潤為0,可在中國還有燒錢倒貼的呢。這裡只有更便宜,沒有最便宜,千萬別在中國談低價,這是一個屬於智商的問題。


還不到一週,屬於Costco的壞訊息就霸屏了。從媒體大肆渲染Costco的火熱場面,僅僅不過一週時間,上演了另一番景象——大批人排隊退卡。


要知道,Costco的核心收入就是會員費,如果這條路行不通,那不就玩完了嗎?估計上週歡快的郵件還讓總部的高管們沉浸在喜悅中,這周的悲傷卻慢慢成河——中國的消費者,謎一般的存在。


二 營收


在中國成功開業後,Costco的股價大漲、市值飆升,2天內增加了70億美元約500多億元。國際資本市場對於14億大國零售消費一直以來都很期待。


Costco營收結構方面:Costco通過旗下自有的Kirkland品牌開展汽油銷售業務,1995年Costco在亞利桑那州圖森市開了第一家加油站,直到目前有接近600家汽車加油站。還有餐廳、自有商品、醫療佔了較多一部分,甚至超越其他品牌上架商品銷售的營收。但最終核心賺錢的還是會員費。



Costco的收入增速僅次於亞馬遜公司,而高於沃爾瑪。根據2018財年公司公告顯示:以沃爾瑪為代表的傳統大型購物中心收入增速低於10%,Costco的業績優於沃爾瑪,季度同比最大值為16.8%。相比其他零售業態,Costco的SKU受限但是周均坪效較高。


Costco的SKU較為有限,平均控制在3700左右,相比沃爾瑪2-3.5萬的SKU,Costco品類更有優勢。但Costco的周均坪效最高,根據公告顯示:Costco的周均坪效大約在270美元,遙遙領先於沃爾瑪和家樂福的100美元的周均坪效。


Costco定位中產,選址郊區,它的毛利率保持在11%-14%,淨利率則保持在1%-2%。


甚至有投資者撰文稱:“Costco整天在想,如何可以少賺一點?今年毛利10%,明年能不能9.5%,後年能不能進一步降低到9%?在能夠打平運營費用稅費的條件下,毛利潤率越低越好。在全球的Costco裡,都藏著一個14的神祕數字,意思是任何商品定價後的毛利潤率最高不得超過14%。Costco接近個位數的毛利潤率,除去費用,交完稅款等之後,純利潤就幾乎為0了。”


Costco靠龐大的連鎖效應增值服務,衍生出來的商業價值,這在中國顯然辦不到,因為目前只有一家店而已。中國現在的零售環境已經非常發達,稍微大些的城市,幾乎每一個社群都已經飽和,根本不會有機會讓Costco快速開店,快速衍生商業的誕生。


可以預見Costco中國在未來幾年的財務營收狀況會比較糟糕。


三 供應鏈


Costco為什麼那麼受歡迎?是因為他的低價。許多做平臺的零售商沒有能力模仿複製。


Costco開業當天,同款飛天茅臺銷售價格比市面上便宜上千元,外界解讀為:“這是秀供應鏈的肌肉。”實際上,這反倒是讓Costco左右為難。到了第二天,茅臺就消失在Costco的貨架上,未來該以什麼樣的姿態來賣茅臺?開了個好頭,卻給未來佈下了屬於自身的銷售陷阱。


茅臺的供應鏈難以撬動,就算理解為茅臺看中Costco海外這700多家的銷售渠道,但茅臺也不可能做出多少價格讓步。不可能毀滅茅臺自己的經銷商價格體系,包括合作的電商渠道、網路銷售平臺。再者茅臺本身就不愁銷路。


供應鏈能力,或許是體現在國外中高階品牌,比如一些奢侈品。而一些普通商品,則沒有去Costco購買的必要,更不見得有價格優勢。奢侈品這種供應鏈也很難在中國有大改變,就像本身擁有的直營店、包括奧特萊斯,奢侈品電商,再加上代購,利益鏈陣容過於強,阻礙也就越多。這就導致在價格上Costco很難有優勢。



Costco的供應鏈運營模式與國內超市運營方式不同,Costco無租金、不向後臺供應商收取通道費,也不賺取商品前臺進銷差價,主要運營重點在於以高性價比、自有品牌和精選SKU策略來吸引消費者加入會員,以獲得高忠誠度。


供應鏈中的低價手段還包括——開發自有品牌。Costco起初得不到生產商的合作, 通過轉移購買的方式將那些好的產品弄到Costco來銷售,授權產品佔總數4%,後通過和供應商不斷合作實現共贏。


起初,Costco並沒有榨取供應商利潤,而是通過幫助供應商改進物流、改進生產流程等來降低價格,以實現更好的銷售。隨著議價能力的提升,Costco與供應商共同開發自有品牌。一旦Costco的高管認定某一品牌沒法在Costco裡以最優最低的價格出售,Costco會立即著手找供應商生產一個同類的產品,代替前者。


Costco為供應商提供供應鏈金融服務。供應鏈金融 控制和降低整個供應鏈之中的成本和風險,提高短期資產收益的同時,零風險、高效地 將經營資本盤活。


四 考驗


Costco在中國面臨會員制模式的考驗。還面臨國與國消費者差異化的考驗。更面臨各類電商和線下零售平臺競爭。這就是他們遲遲不來中國開店的重要因素。


Costco為什麼拖到現在才來中國?早已經在隔壁國家日本、韓國開了幾十家店,遲遲不來中國的原因很多,尤其商業資料顯示,Costco的商業模式在中國行不通。這些資料Costco內部在中國調研過,在過去的15到20年間,Costco公司的高階管理層曾多次來中國。也有合作的諮詢公司給出的建議。直到當下,才開始嘗試,而且還是因為得到上海市多方面支援的情況下。


Costco在利潤控制和供應鏈管理的能力顯而易見,可對於中國這個零售最為複雜的市場,或許要比想象的艱難。


盤踞和分類垂直的消耗,讓許多消費者已經應付不過來。隨著時間的推移,十年前的家庭和個體,逛線下店超市之類的頻率按周算。十年後的今天,逛線下店超市之類的頻率在降,要按照月、季度來算。這不僅僅是零售發生了變化。這是一種生活方式的升級變革。同級別的山姆會員店,深深地領悟到這種痛楚,會員的消費和逛店次數實在是不高。


外加上電商的變革已經變得越來越專業細分、瓜分現象嚴重。此外社群電商也在崛起,自有、代購、轉賣。隨著電商平臺配送的專業化無時差、社群式近距離商品交易,採購物品的途徑形態也早已飽和。


最近十年的時間,已經完成了從大一統的零售,到垂直細分的變化,零售的路徑還在深耕。未來隨著消費習慣的轉變,孕育而生的零售平臺是線上線下結合快速反應快速執行。Costco作為一家外資企業,很難像中國本土零售企業那樣快速反應落地。面臨諸多考驗。


五 展望


CFO理查德·加蘭蒂在接受媒體採訪時說:“我們計劃在2020年底/2021年初在上海開設第二家Costco門店,我們希望(第二家門店)能儘快開工建設。除了在上海的兩家Costco門店之外,我們已經在尋找未來在其他地方開店的機會,但是這需要時間。我們首先需要確保前幾家店能夠運轉良好。”


這段採訪,沃爾瑪式的競爭對手看了後估計會笑著說:看你還能高興幾天。看吧,退卡潮來了吧?事情遠沒有你們想的簡單……


毫無疑問,面對這種複雜的局面,現在就斷言要快速擴張,還為時尚早。從寵兒到棄子也不過就是一念之間。現在最核心的就是保持穩定,剔除那些狂熱虛擬消費者,迎來真正理性的消費者,最終的真實資料才對Costco的商業動作有決定性參考。


回顧過去,不管是家樂福還是沃爾瑪、Costco、樂購等,它們進入中國的時候,場面都雷同。


在優勢方面,食品供應更有機會。水果蔬菜、河海生鮮,禽、肉、蛋之類的,Costco還有機會。不得不說Costco的食品安全一直以來都比較標準,這可能也是唯一的優勢。同類型沃爾瑪旗下的“山姆會員店”一直以來也是依靠食品、生鮮突破零售困境。但短時間內,Costco還辦不到,需要儲備的軟硬體都太多。


另一方面Costco反應了普通老百姓的情緒:假貨多、價格高,產品質量得不到完整的保證。Costco的出現,這種需求得到傾瀉。


未來幾年,Costco中國要不斷地通過培養會員習慣,刺激會員策略,來維持原有的商業模式。又要嘗試不同的商業策略,挑戰頗為嚴峻。就眼下而言,光靠會員制度,Costco在中國還行不通。


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