名創優品CEO葉國富:Costco為何讓我如此著迷?

2019-09-10 12:27:43


作 者:葉國富 名創優品全球聯合創始人兼CEO
來 源:MINISO名創優品


8月27日,“零售之神”Costco中國大陸首家門店在萬眾期待中於上海市閔行區正式開門迎客。

過去幾年中,在任何公開場合,無論是論壇、沙龍、頒獎禮、新聞採訪,只要有發聲的機會,我都不遺餘力地替Costco打Call。

因為在我看來,做零售一定要學習兩個企業,一個是蘋果,一個就是Costco。前者把一個桌子都擺不滿的產品賣到全世界,成為全球最賺錢的公司之一,後者用8%的毛利、3000個SKU、1.3萬美元的坪效,把沃爾瑪打得落花流水。

很多人覺得Costco的成功是因為它的會員制、供應鏈、選品、定價……,當然沒錯,但我認為最根本的原因是它讀懂了人性的本質,抓住了零售的本質


2014年秋,葉國富帶著團隊拜訪Costco美國總部


“不買就吃虧”的極致體驗

在過去六年時間裡,我每去到一個國家,只要聽說當地有Costco,無論自己的行程有多滿,都會抽出時間去逛一逛。


Costco到底有什麼魔力讓我如此著迷

以消費者的身份來講,Costco給我印象最深的是:一整隻烤雞隻賣4.99美元,一條熱狗只賣1.5美元,一支冰激凌只賣1美元,而且30多年保持價格不變

“最便宜”是Costco最大的吸引力,比如百貨類商品它會比市場平均價格便宜30%至60%,食品類至少也有10%至20%的價差。因為如果比別家貴,第二年就沒人續會員費了。

原則上,Costco所有商品只賺取1-14%的毛利,如果要超過14%,必須上報給董事長簽字審批

為了給顧客蒐羅世界各地的“尖貨”,Costco派人到美國、加拿大、澳大利亞、日本、韓國等地進行採購,只為爭取到最好的價格。Costco的商品普遍以“量販裝”出售,是為最大程度地提升產品的價效比,給消費“不買就吃虧”的極致體驗。

消費者不分國籍、不分膚色、不分階層,人人都有“花得更少買得更好”的心理,Costco敏銳地捕捉到了這一點,並不遺餘力地誘導它,滿足它,就是它對人性的洞察。


無理由退貨的“瘋狂”承諾

Costco跟消費者約定,除了電子產品、數碼產品需要在購買後90天內進行退換外,其它商品沒有退貨期限。顧客在買完單後,隨時都可以拿著商品去到門店無理由退換,而且不需要提供購物收據。

因此有人成功地退掉了吃了一半的西瓜、孩子玩膩的玩具、吃得只剩骨頭的牛排……只需Costco會員卡里有消費記錄,哪怕買了好幾年的商品,都可以無理由退掉。

上述那些讓人啼笑皆非的退貨行為在社交上發酵並被很多人模仿,甚至有人調侃,只要有一張Costco會員卡,靠著免費退貨的政策就能養活自己

當很多零售企業還在為“退貨率”“損耗率”斤斤計較的時候,Costco制定這樣的規則簡直就像給自己挖了一個無底洞。

但在Costco看來,這是他們“與消費者站在一起”最直接的表達方式。而且實際上,因為這種 “無原則”的政策,最後反而Costco的退貨率特別低。

歸根到底,這還是Costco對人性的洞察——人性的本質都有“貪”的一面,就是對名、利、物、財的追求、佔有的慾望,但是人的教養教育、社會屬性又約束著人“貪”的行為表現。

Costco是名創優品的導師

2013年,我以二次創業者的身份第一次拜訪了Costco,驚訝於Costco極致的供應鏈效率、極致的選品、極致的定價策略,以及在消費者中極致的口碑。

後來我專門帶著團隊前往Costco美國總部拜訪,與Costco的高層以及基層員工進行深入的交流

美國零售業平均sku約為1.4萬個,沃爾瑪的sku數量超過10萬個,Costco的sku只有3700個左右。比如薯片這個商品,沃爾瑪的貨架上琳琅滿目,各個品牌應有盡有;Costco一般只有2-3個品牌,而且都是直接向廠家定製的大包裝。

sku少,價格帶窄,既節約了顧客挑選比價的時間,也便於庫存管理,再加上大規模採購可以壓縮進貨價,最後讓消費者以更低的價格買到更多。

沃爾瑪的毛利潤大約在25%,Costco不到它的一半,庫存週期也只有它的三分之二。Costco與沃爾瑪門店面積相當,它的坪效約為1.3萬美元,相當於沃爾瑪的2倍。沃爾瑪每一千平方米大約用到20-24名員工,而costco只需要12-14人,Costco的人效是沃爾瑪的六倍。

用更少的人手,更快的週轉,更低的毛利,為消費者提供最具價效比的商品,這就是Costco的效率。

Costco的案例給了我很大的啟發,而這些啟發也成為我下定決心創辦名創優品的動因

“高品質、高顏值、高效率,低成本、低毛利、低價格”的三高三低原則,是我從Costco身上學到,融入過往做實體零售的經驗,為名創優品確定下來的經營理念。


“新零售”Costco玩了43年

在國內的零售業者、學者們還在為“新零售”的概念爭論得不可開交的時候,Costco這家創辦於1976年的零售企業,已經把“新零售”實踐了整整43年。

零售是一個彎腰撿鋼鏰的行業,這個行業存在了幾千年,發展到今天已經高度透明,早已沒什麼祕密可言,大家都爭奪薄如刀片的利潤,比拼到最後,無非是看誰的效率更高

更高的效率、更低的價格、更好的品質、更深入地洞察人性,就是“新零售”。

早前Costco即將進駐上海的訊息傳開後,有來自消費者歡呼的聲音,也有來自新聞媒體質疑的聲音,其中一個觀點是“中美家庭人口結構和人均居住面積不同,小家庭場景能否支撐食品和生活用品倉儲式、批發式採購模式,要打個問號”。

今天,Costco上海店開業第一天,相關的訊息不斷從社交媒體傳來:購物者的汽車在門口排出兩公里、車場門口要排隊輪候放行、由於客流量過大,政府部門與商場決定暫時採取限流措施、新店開業會員卡已賣出16萬張……

Costco上海門店火爆場景

洞察人性、剋制貪婪、控制毛利、聚焦產品……Costco用最樸素的方式詮釋了零售最樸素的本質,並把購物熱潮從美國成功蔓延到國內。

而Costco火爆的背後其實是商品,高性價比且差異化的商品是關鍵!這值得熱衷於流量與模式的中國商界反思!

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