沒有好的思維模型,積累再多知識也沒用

2019-09-05 07:32:39

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內容來源:本文為人民郵電出版社出版書籍《第二曲線創新》讀書筆記,筆記俠作為合作方,經出版社授權釋出。

 
作者簡介:李善友,“混沌大學”創辦人,曾創辦知名網際網路公司酷6網,並帶領酷6網成為第一個在納斯達克上市的國內視訊網站。


封面設計 責編 | 智勇
第  4051  篇深度好文:4935 字 | 10 分鐘閱讀

讀書筆記·商業思維


本文優質度:★★★+    口感:金桔檸檬汁


筆記君邀您閱讀前,先思考:


  • 為什麼我們要學習哲科思維?
  • 第二曲線為何如此重要?
  • 如何找到並開啟自己的第二曲線?

 

8年前,我棄商從教,成為中歐國際工商學院的一名老師。一直以來,我都不是一個脾氣很好的人,性格內向、換位思考能力也不夠。回想起來,也許只有一件事情我做得還不錯,對自己略微滿意,那就是講課。
 
我以前說過,如果我這一生只做一件事,那就是教育。
 
我一直都保持著高三上學時的學習狀態,幾乎沒有浪費過任何一天的時間,大部分時間都用來閱讀。特別是在過去的8年間,我無時無刻不在思考以下兩個問題:

“什麼是創新?”

“我們應該如何創新?”

尋找這兩個問題的答案,已經成為我餘生最大的使命。
 
迄今為止,國內尚沒有一個完整的創新學科,也幾乎沒有人嘗試開創這一學科。我想,與其繼續等待,不如親自去做。
 

一、8年探索,答案浮出水面

 
過去8年,我們邀請了全球300多位頂級創新者擔任講師,我們去挖掘學科背後的深刻道理,探訪站在時代潮頭的變革者,汲取屹立於歷史之巔的思想家的智慧。

創新的答案慢慢浮現於眼前。
 
沒錯,答案就是哲科思維。
 
查理•芒格(Charlie Munger)說:“要想更好地投資,必須更深刻地理解世界。

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哲學,追問終極;科學,假設驗證。我們過去說,哲科思維是無用之大用。言外之意是,你手頭上已經沒有緊要的事情需要做的時候,學習哲科思維可以幫助你升級。
 
但我現在意識到,這個說法是錯誤的。我應該斬釘截鐵地說:“哲科思維就是最有用的思維方式。”
 
所有既往的商學院教育,都是從實踐和歸納中找到理論;但我們以哲科思維為根基,反其道而行之,以演繹法的方式,先找到不變的第一性原理,再找到指導實踐的理論。
 
所有面向未來的創新者,都必須是科學家、哲學家和企業家三者的合體;面向未來的創新能力,一定是科學思考、哲學思考和商業思考的集合。
 
我將8年來探索到的創新思維,寫在了《第二曲線創新》裡,這些思維的底層就是哲科思維。接下來,就帶著大家一起學習。
 

二、企業的宿命:第一曲線

 
我們混沌大學有兩個關鍵詞:一個是“創新”;另一個是“哲科”。

我們的外殼是創新,核心是哲科,二者結合起來就是混沌大學的使命:讓哲科思維點亮創新者。
 
要學習創新,我們引入一個創新的元模型——著名的“S曲線”。
 

S曲線示意圖
 
我們從圖中明顯看出:

S曲線在開始時呈下降趨勢,說明此時的投入高於產出;

由下而上的翻轉點被稱為“破局點”,突破了“破局點”後,曲線的上升幅度明顯增強;

靠近曲線上方時,雖然還是增長態勢,但增長速度較之前的高速增長已遠遠不足;

曲線由上往下的翻轉點就是“失速點”,也叫“極限點”,此後曲線便走向了下坡路。

沿著同一條S曲線的連續性創新,存在著一個致命的問題——連續性創新不可能無限持續下去,無論是技術、產品、組織或者公司等,一定會達到極限點。這是企業的宿命。
 
如果企業在可預見的未來不再有增長空間,或者增長率比較低,即便現在擁有再高的收入絕對值,市值(估值)都會下降,這相當於被判了“死刑”。
 
只有擁有一條昂揚向上的增長曲線,投資者才會蜂擁而至,企業的市值(估值)才會越來越高。
 
那麼,該如何擁有一條昂揚向上的增長曲線?哲科思維至關重要!
 
在《第二曲線》一書中,具體內容可以用以下模型來描述。
 

哲科思維:第二曲線創新模型圖
 
通常,大家理解的創新是漸進式創新,我把它描述為第一曲線。沿著第一曲線的漸進式創新,可以帶來10%甚至百分之幾十的增長,而我們認為,只有第二曲線創新才能帶來10倍速的增長。
 
第二曲線創新並不是對第一曲線的改良,而是重新開啟新的曲線。
 
按照“創新理論”之父約瑟夫•熊彼特曾對創新的定義:“創新不是在同一條曲線裡漸進性改良,而是從一條曲線變為另一條曲線的新組合。”
 
我們將從一個經濟結構向另外一個經濟結構的轉換稱為非連續性創新,也叫第二曲線創新,這種創新往往能夠帶來10倍速增長。
 
熊彼特甚至斷言:“非連續性創新(第二曲線創新),才是經濟發展的唯一因素。”
 

三、“10倍速增長”的新物種:

第二曲線

 
那麼,在面臨非連續性、增長乏力時,該如何開啟第二曲線?又該如何重啟增長?

我們可從下面4個方向,轉換思維,尋求突破。
 
1.用新產品破壞過氣業務
 
增長可以分為兩類,企業級增長和市場級增長。

福斯特通過研究發現,那些所謂“基業長青”的企業,98%都會被市場遠遠地甩在後面,市場的長期整體增長,總是超越這些企業級增長,成為最後的贏家。
 
為什麼市場的整體增長速度會高於個體?甚至高於最優秀的個體?
 
根源是一雙“看不見的手”在起作用。市場級增長的祕密在於用創新企業去破壞老舊企業,有效的資本市場會毫不留情地把老舊過時的一切淘汰出局,從而呈現出“開放式增長”態勢。
 
我們反觀企業,企業是由人組成的,不可避免有人性的弱點。
 
企業重感情,對未知風險存在天然的畏懼。所以當主營業務與新興業務發生衝突時,絕大多數企業無法像市場一樣淘汰自己,他們會選擇保護老舊的主營業務,放棄風險位置的新興業務,從而偏向“封閉式增長”。
 
那麼,企業級增長和市場級增長的不同,對我們有什麼啟示呢?
 
它給我們的啟示是,企業要像市場破壞國企企業一樣,敢於破壞自己過氣的業務和產品。當過氣的A產品和新興的B產品之間遭遇非連續性時,企業要毫不猶豫地把資源投向B產品,大膽地去“破壞”過氣的A產品,切不可再將資源源源不斷地傾注於A產品。
 
阿里巴巴就是如此。
 
阿里巴巴興起於To B業務,甚至將此塊業務單拆赴香港上市;此後,阿里巴巴找到了第二曲線——To C的淘寶。

當C端市場越做越大,越做越好,與B端市場發生了較為激烈的資源競爭時,馬雲毫不猶豫地選擇了淘寶,為此不惜將舉國聞名的阿里B2B國際事業全盤打散。
 
頂級CEO,往往是“無情之人”。越順著人性,越無法進行創造性的自我破壞,難以踏上第二曲線之旅。
 
2.用“好戰略”攻人之短
 
當然,用新興產品破局,尚不足夠,企業只有形成“戰略槓桿模型”,才能持續撬動創新增長。
 
先說說,什麼是好戰略?
 
戰略最基本的理念就是以己之長,攻人之短。真正的“好戰略”,能夠集中企業的智慧、資源和行動,獲得優勢。
 
接下來,什麼是戰略槓桿模型呢?
 
古希臘哲學家阿基米德曾說:“給我一根足夠長的槓桿,和一個足夠牢固的支點,我就可以撬動地球。”
 
在阿基米德的名言中,地球隱喻為需要解決的問題, “槓桿作用”指企業集中智慧、資源和行動形成的力量。我將這一思想完善為企業的“戰略槓桿模型”。

在這個模型裡有4個基本要素,他們分別是:真北目標、創新紅利、戰略支點和核心能力。
 

“戰略槓桿模型”示意圖
 
① 真北目標:長線的一
 
所謂真北目標,包括“真”和“北”兩個關鍵詞:

第一,它必須針對真問題;
第二,它應該是一個長線目標,是企業長期不變的“指北針。”
 
很多創業者,在樹立企業目標時就出現偏差。在這樣的目標指引下,投入的人力、物力、精力越多,企業受到的殺傷力就越大。
 
② 創新紅利:10倍速的一
 
創新可以讓槓桿的長度以10倍速迅速延展。
 
比如“供需組合法”。現代社會的任何經濟結構,都離不開供給、需求和連線3個層面:企業從供給側提供技術或產品,並將產品或服務提供需求側的客戶或使用者,而連結供給側和需求側的是平臺或組織。
 
在供給、需求和連線三大層面中,都有可能產生巨大的風口或週期性力量,如技術週期、使用者更替和媒介更新等,他們都能提供10倍速的增長槓桿,這就是創新紅利。
 
③ 戰略支點:不變的一
 
支點的關鍵在於牢固,又可稱為“不變”。
 
任何戰略都建立在一個“基石假設”之上,正如一幢高達的建築,如果失去賴以支撐的地基,整幢建築就會轟然倒塌。
 
在組織層面,企業可以把使命作為自己的戰略支點,長期不變;如果沒有使命,不妨找一個“基石假設”,也能起到同樣作用。
 
④ 核心能力:舍九取一
 
有了槓桿和支點,想實現目標,還有一個重要因素:壓在槓桿上的作用力,即核心能力。
 
企業的核心能力主要來自商業的基本要素,如組織、技術、產品、運營、營銷、商業模式等,儘可能在這之中選取單一要素,即通俗意義上的“舍九取一”。

將單一要素最大化地壓在槓桿的一端,通過槓桿作用,撬動另一端的真北目標。
 
3.用錯位競爭發揮優勢
 
從內部思考過渡到外部競爭,初創企業如何尋找自己的最佳切入點?
 
錯位競爭是第一法則,能有效幫初創企業在競爭中揚長避短、以弱勝強。
 
所謂“錯位”,指你的企業在技術和市場兩大要素的組合方式,與在位企業的組合方式存在明顯不同。簡而言之:“與其更好,不如不同。”
 
把正面競爭和擊敗競爭對手作為出發點,完全沒有必要,你的目的是讓自己活得更好,而不是戰勝別人。
 
鷹擊長空,魚翔淺底,沒有兩種物種的生態位是完全相同的。

創業者真正應該做的事情是,通過獨立思考找到技術與市場全新的組合方式,在獨有的生態位裡發揮優勢、成為領軍者,充分享受創新帶來的紅利。

 
小的初創企業如是,巨頭企業同樣如此。
 
馬化騰曾說:“打敗微信的肯定不會是另一個微信,肯定是另外的更好玩的應用,它會讓使用者用掉所有的時間。”
 
4.突破組織心智,迎接全新局面
 
企業外部的生存結構是價值網,而內部的思維模式是組織心智。它看不見、摸不著,而又無處不在,影響著企業的一舉一動。儘管外在環境一直在變化,但心智模式一旦形成,就會自動化運轉,很難被改變。
 
在大多數企業裡,都存在鮮明的組織心智自動化現象。如,百度的組織心智是搜尋,新浪的組織心智是媒體,而蘇寧的組織心智長期停留線上下。
 
如果不能在組織心智層面實現自我突破,那麼,想通過轉型開展一個全新局面會非常困難。因為,對企業而言,創始人或者領導者的認知邊界,是企業真正的邊界。
 
換句話說:“你過去的成功,是你未來最大的障礙。
 

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當我們清晰地明白了組織心智的重要性,在面臨非連續性時,該如何進行組織創新呢?我可以給出兩點建議。
 
第一,不讓“老臣”做新業務。
 
微軟在PC時代,是當之無愧的無冕之王,牢牢壓制其他行業巨頭,甚至成為當時全球市值的第一公司。當網際網路時代來臨時,在原有KPI體系中取得卓越業績的鮑爾默繼任了CEO,問題發生了。
 
他未能跳出PC時代組織心智,始終認為“在微軟,沒有什麼比Windows更重要!”以致微軟在安卓系統的衝擊下盡顯頹廢,市值慘遭腰斬,PC時代的王者錯失了移動網際網路時代。
 
在大多數公司,如果用“老臣”去做新業務,失敗的可能性會非常大。在面臨非連續性轉折期時,必須將原有組織心智模式的負責人換掉,找到那些具備創新能力、擁有專業技能,且具有創業精神的人來做新業務,否則公司沒有辦法重生。
 
第二,建立獨立小機構。
 
面對老業務和新業務,成熟企業應該用兩個彼此獨立的機構,重組不同的價值網,吸引不同的目標使用者。
 
要說明的是,這裡的“獨立”,指擁有獨立的成本結構、銷售渠道、決策標準、組織文化和心智模式,並且原有組織中的專案不能和新專案爭奪資源。並不是一定要在不同的地點辦公,也不一定是獨立的股權公司。
 
為什麼要這麼做?我們可以結合達爾文的進化論來看。
 
達爾文在在闡述“變異+選擇=新物種”時,曾提及“隔離”。如果沒有隔離,在原有大種群之中,變異就會很快被稀釋、同化掉。
 
所以,企業要想促進顛覆式創新,最好的方法便是構建一個新的組織形態,將其與現有組織隔離,與原有價值網隔離。
 

四、結語

 
在《第二曲線創新》的學習過程中,上面的思維模型只是其中一部分,書中共講了12個思維模型。你在日常工作和生活中,可以刻意練習和廣泛應用,也許你未必能全部掌握,但哪怕只掌握一個都可以。
 
混沌大學有一句話:“沒有好的思維模型,再多的知識積累也是低水平的重複。

成人學習的目的不是獲取更多的資訊量,而是學習更好的思維模型。願這些思維模型能助你點亮創新之路!

*文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。


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