應對不確定性,新一代CHO如何轉“危”為機?

2019-08-23 14:22:18


中國經濟正處於新舊動能轉換時期,技術和市場快速變化,員工能力結構也亟需轉型,這些要素大幅提升了企業管理的不確定性。如何應對各種“不確定性”從而轉“危”為機?中歐CHO課程學術主任、中歐國際工商學院管理學副教授韓踐認為,面對不確定性,企業核心高管和HR首先需要拓展認知邊界,組合與適配已有能力。其次,通過各種管理和技術手段,讓組織中的資訊更對稱。最後,倚仗願景、方向感和信任。


拓展認知邊界

組合與適配能力


在企業轉型期,大部分組織都需要面對能力方面的短板。


首先,HR從業者要提升認知的高度和廣度。我們一直強調HR工作者要“懂業務”,現在不僅要懂自身企業的業務,還要有行業知識和戰略思維。CHO需要具備從本質上發現組織和業務問題的能力,識別差距點,從而有效推動選、用、育、留的體系,組織設計和人才轉型升級。


面對外部環境的變化和客戶的多元需求,組織普遍需要在客戶端靈活應對,同時在後臺提升效率。為此,搭建“賦能平臺+前線小分隊”的模式被很多企業實踐,用來平衡客戶化與效率之間的矛盾。很多企業都在學習美國海軍陸戰隊小團隊獨立決策,後臺賦能的方式。這種賦能的前提,是後臺強大的資訊化、專業化與能力組合,以及前端人員獨立決策與行動的能力。能力組合和適配的需求,使得團隊管理的重要性越來越凸顯,團隊會成為組織管理最重要的基礎單元。


此外,勞動力成本的上升與勞動年齡人數的下降會使得企業通過人才外包補充勞動力。如何開啟組織邊界,提升組織對於內外人才的整合與協同能力,是CHO們從“能力”方面應對不確定性的又一個挑戰。比如,華為在用人理念上倡導“開啟人才金字塔,不是所有的人都要為我所有,只要他能夠在最好的時候為我所用就可以。” 



在這兩種趨勢下,企業首先要有足夠的人才儲備,做到“手裡有糧,心裡不慌。”人才儲備的基礎是高管具有長期發展的視野。有些企業一直堅持進行人才儲備。比如蘇寧的“1200工程”,從2002年開始,蘇寧每年招收1200個大學應屆生,現在增加到3000-5000人。通過“高起點、高責任、高管帶教”等方法,實現後備人才8年內進入高管序列。目前,蘇寧總裁級別幹部中,“1200工程”培養的人才佔比達26%,總經理、總監級達36%。堅持儲備人才,關鍵時刻有人能頂上,企業就能更從容地應對不確定性。 


第二,為了提升效率,要通過技術手段將有限的人才用在刀刃上。這方面的關鍵詞是“匹配”。實踐上例子已經有很多,例如,在零售和餐飲行業,通過軟體按需智慧排班,提升人力資源的使用效率。還有,在很多諮詢企業,設有“專案人力資源調配顧問”的專職,負責將前端專案不同行業的客戶需求和後端顧問的專業化能力進行矩陣式匹配。越來越多的企業在為人才標註“能力標籤”,以便通過資訊系統實現更有效的“人-崗”匹配。


第三,拓展企業內部和外部的知識網路,加快知識和能力的轉型升級。組織的正式和非正式的社交網路裡面沉澱了大量有價值的隱性知識和能力,既是人力資本也是組織的社會資本。還有很多企業一直使用開放式創新的方式,使得組織外部的新思路和新知識能夠更快地融入內部。在這方面,價值挖掘和萃取的潛力很大。


資訊更對稱,收放更自如


企業長期發展,需要顧及各種利益相關者,如客戶、員工、管理者和合作夥伴等。企業的CHO常常需要在不同角色之間平衡利益與矛盾, 管理的關鍵點是讓資訊更對稱。為了達到資訊對稱,需要頻繁溝通與反饋。例如,績效管理本身就是一個使得組織內部資訊更對稱的過程。同時,由於人和組織都是有限理性,需要有制度約束來控制風險、矯正方向。而CHO和業務管理者們的工作就是需要針對不同場景找到更有效的溝通反饋方式和“收和放”的規律。


溝通和反饋是大家經常討論的,但是對於CHO們來說,通過控制什麼變數可以把握“收和放”的效果?組織結構的變化當然是一個選項,還有團隊人員的組合也需要考慮。比如,研究發現,高管團隊的人員配置會影響到集團和事業部的“收”與“放”。假如一個常務決策的會議上,C類高管是集團層面的職能類高管(如CHO,CMO,CFO),B類高管是事業部擁有實權帶兵的高管。由於“屁股決定腦袋”,C類高管往往更看中整體的、相對長期的利益,而B類高管則更專注於自己事業部的、短期的目標。所以,通過配置董事會中C和B的不同組合,會影響從集團到事業部權力“收和放”的效果。如果董事會全是偏C的人,則整合與協同性最大,使得每個事業部對資源配置的影響力變小。如果全是偏B的人,則相反。同時,如果CHO能夠通過各種方式,增加B與C們之間的資訊對稱,比如讓C們接觸更多市場和業務一線的資訊,則越容易說服C們把資源根據B的需求進行差異化配置。這就有助於“放”。



總之,隨著外界變化加速、員工的背景日益多元化、組織規模不斷增加,CHO們也越來越需要系統思考如何應對組織的各種“不確定性”。第一,企業需要運用各種方式讓資訊更對稱,增強反饋頻率。第二,通過技術的支撐,讓隱性的知識變得比較顯性。第三,把握“收和放”的規律。在戰略方向上達成統一後,在執行層面,根據團隊構成和業務價值鏈各環節的特性,適配不同的“收”與“放”的方式。 


以終為始,提升方向感


應對外部不確定性,考驗的是企業最高管理團隊的方向感。 


當企業遇到行業不確定性或週期性瓶頸時,企業的興衰與高管團隊的認知水平、組織資源匹配和風險管控的能力高度相關。不確定性越大,越是考驗高管團隊的覆盤與反思能力,考驗他們經營組織的信念。最終能夠帶領企業從困境中走出來的企業家,相對來說,比其他人多一些“理想主義”,在混亂和承受壓力的時候,能更快地找到方向感,構建信任。作為企業核心高管的CHO,特別要具備三種核心能力:



第一,更廣的、突破HR職能的視野,能夠辨析巨集觀形勢和微觀變化,規劃組織的隊形和人才的走向,並依據對業務形勢的判斷,制定一個組織與人才發展的中長期理念。


第二,運用技術和分析手段,拆解和分析組織中的各種相關變數,找到核心績效要素和組織發展的驅動力,通過資源配置,找到協同的方向。


第三,CHO循規蹈矩會導致組織僵滯,因此需要創意和敢作敢為。


“不確定性”是一箇中性的概念,其中有危險,也蘊含著獲取利潤和成長的機會,新一代CHO們應該加入對於“不確定性”的主動思考,捕捉與利用“不確定性”中決定企業興衰的機會。



本文轉載自“商學院”(ID:BMR2004)


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