以終為始,組織人才盤點如何助力組織發展

2019-06-22 04:17:27

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背景 | 本文為Justin於2019年3月31日在“HR成長部落”年會的演講實錄。

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成長部落的HR同仁們,大家下午好!

非常榮幸有這樣的機會與各位分享交流,自我介紹一下,我叫Justin,目前擔任一家獨角獸跨境電商組織發展負責人,公司主營業務領域在中東,C輪是紅杉全球資本領投,全球總部位於杭州,在香港、矽谷、利雅得、迪拜均設有辦公室,員工規模在2500+,屬於跨境電商第一梯隊。

目前我主要工作聚焦在組織診斷、組織人才盤點、高潛力人才培養、崗位價值評估、組織設計、職業發展體系設計等。在加入這家獨角獸公司之前,分別任職兩家來自零售行業與高科技行業的上市集團公司,在此期間,分別擔任人力資源經理、招聘負責人、人力資源業務夥伴、人才發展(TD)等工作。

在過往的職業生涯中,自己也做過許多專案,有的是獨立設計實施,有的是跟諮詢公司合作開展,代表專案包括:人才盤點、素質模型搭建、高潛力人才專案、崗位價值評估、人才測評、績效解碼、領導力發展等。

所以,我今天的分享主題是組織人才盤點的話題,為什麼挑這個話題呢?主要是我已經從0到1做為目前企業首次匯入人才盤點體系,所以我在當前的坑會比較多,今天花這個時間主要講這塊,當然,今天我並不側重於技術層面講解,在坑這塊,今天會毫無保留地與各位分享。

今天分享主要從四個方面展開:

第一,常見人才盤點失敗的原因分享。第二,什麼時候適合開展人才盤點。第三,以“終”為始,挖掘盤點對組織的價值,為這個“終”自己也踩了一些坑。

我會講組織盤點的核心關鍵,這個環節有很多坑的體現;第四,就是自己對組織人才盤點的總結和思考點是什麼。

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常見人才盤點失敗的關鍵原因分享

第一, 缺乏高管層、業務經理的支援。在多數的組織中,導致缺乏支援的主要矛盾是核心高管層對人才盤點的目標和應用缺乏深入探討和思考,例如:為什麼開展人才盤點?希望人才盤點幫業務實現什麼目標?盤點的結果準備怎麼用?如何衡量這個目標是否達成?由於沒有想清楚或者沒時間去想,直接導致人才盤點工作“虎頭蛇尾”,更何談從行動上的支援。

第二,沒有形成統一的盤點語言最為常見的現象就是業務管理者對於未來組織需要的人畫像,以及對高潛標準理解不一致,導致評價時主觀臆斷,缺乏事實和事例,選拔高潛人才“走樣”的情況發生,選人不對,育人效果會大打折扣。

第三,人才盤點初衷本末錯位。我在不同場合都提過,人才盤點應當聚焦人的發展,從發展的視角去看人,以人為本,激發人的潛能;但有些組織在宣導和開展的時候,就開始走樣,將人才盤點做成的員工淘汰專案,在實施中,業務經理都有心理防禦機制的開啟,更何況員工,實際上很難獲取到有效的資訊;

第四,沒有形成人才流動和發展的機制。大多數的盤點花更多的精力在人才盤點的物理動作上,而沒有深入將人才盤點這件事與業務進行化學分解(流動、發展、保留與關注,促進業務成功);同時,如果沒有形成人才流動和發展的氛圍,實際上很難有效支援HIPO物件能力發展和潛力挖掘,基本上都會以失敗而告終。這裡,推薦大家關注“騰訊活水計劃”,這是騰訊當時促進內部市場的流動和發展比較成功的案例之一,當時微信事業部2/3的人數通過活水計劃流動和發展起來的,有興趣大家可以去看看,在人才流動和發展或許有一些可以借鑑的思路。

第五,後續發展行動計劃,難以有效落地。人才的發展工作本身就是長期工程,有些組織短視效應非常明顯,期望通過人才盤點形成良性的人才供應鏈,初衷的初心是沒錯的,唯一就是沒有紮紮實實的做好人才發展的基本功(發展溝通、輔導、培養、目標設立與分解、跟蹤回顧等),正如大家常說“通往成功的路很多,失敗的原因盡數相同”,後續的行動計劃就是考驗一個組織是否有耐心、以人為本,紮紮實實的做好人才發展的基本門檻。


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什麼時候適合開展人才盤點

過於與不少HR同行、諮詢公司接觸,人才盤點工作要想做的有價值,首先要判斷環境和土壤是否合適,下面是各家開展人才盤點的環境因素,僅供各位參考:

1)組織業務迅速發展,人才斷檔,解決人才供應不足的問題,通過人才盤點發現高潛,加速黑馬成長。

2)組織需要進行前瞻性業務佈局,進入新市場,謀求多元化發展,通過分析組織關鍵性人才需求與現狀供給,提高關鍵崗位人才儲備度;

3)組織處於成熟期,內部人才池僵化,需要盤點促進人才合理流動和發展。

在這裡想提醒盤點操作者/HR同仁,結合過往踩過的坑,光有條件的輸入還不夠,還需要影響核心管理層,思考人才盤點以終為始的“終”是什麼:

  • 面對業務現狀和挑戰,當前人才能夠滿足業務發展嗎?如果不能,滿足未來業務發展的人才畫像特徵是什麼?

  • 為什麼開展人才盤點?想通過人才盤點幫助業務什麼?盤點的結果準備怎麼用?

  • 當下的機制、環境、條件能夠實現麼?如果不能,盤點目標該實現該如何取捨?

  • 如何建立人才流動和發展的機制?可能會遇到什麼障礙?如何解決?

 

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什麼是組織人才盤點

回想自己的HR職業生涯,系統的人才盤點的專案我自己操盤過2次,組織人才盤點的理念來源於我與我上級的一次的對話(曾就職拜耳與GE),這次談話的觸動加深了我對組織盤點的好奇和探索;

從人才盤點角度更多在談人,但完整、系統的進行盤點應當從組織盤點開始,因為人脫離不了組織,組織人才盤點不同於人才盤點,它更強調組織概念,結合過往專案經歷,今天分享對於組織人才盤點的思考。

對於組織盤點理念,個人理解主要包括:


  • 組織理念:提升組織活力,客觀真實診斷組織現狀,分析組織與業務戰略匹配程度的差距,對組織戰略及匹配的未來組織架構進行提前規劃;

  • 人才理念:識別高潛力人才。通過統一組織管理語言,讓高潛人才浮出水面重點投資,讓他們的能力根據公司戰略發展方向以及高潛們的發展意願快速成長;

  • 機制理念:通過建立人才流動、發展的機制與氛圍,促進人才良性的合理流動,激發組織個體活力。

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挖掘組織人才盤點的價值

首先,在盤點目標清晰前提情況下,盤點操盤者還需要思考盤點的應用如何與業務目標實現化學分解。這裡我結合過往專案經歷做一個總結,如何挖掘組織人才盤點與業務發展的化學價值。

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其次,業務管理者是盤點的主導和實施者,主次角色與職責不要混淆,HR要做的就是推動統一管理語言、盤點工具和方法,做敢於諫言的戰略業務夥伴,通過提出洞察力的問題,引導業務管理者思考組織與人的主題,以下是我們公司開展盤點工作的角色分工,僅供各位參考。

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最後,盤點工作的核心是召開公司級校準會議,校準會是對關鍵崗位、組織架構調整、人才評價校準的過程。它能夠有效避免用人決策失誤,鼓勵合理的質疑,同時也能營造一種公平的環境和制度;但一個成功的盤點會議會讓人才盤點專案事半功倍,在做一個有效的盤點會議前,首先要有一套清晰的會議原則。

全域性觀:跳出自己所轄業務或職能,從組織全域性的角度對人才進行評價

客觀性:以事實和依據進行評價(鼓勵舉資料或者例子),而不是主觀臆斷

開放的心態:認真傾聽他人的觀點,如果有觀點和想法就一定說出來(哪怕和主流意見不一樣)

達成共識:多數原則,不要害怕衝突,重要的是在衝突中昇華,最後力求達成共識;

保密原則:對討論過程和盤點結果嚴格保密


結合過往主持公司級盤點會議,分享下曾經會上討論的主題,僅供各位參考:


  • 回顧上一次(年)人才盤點行動計劃的完成情況;

  • 目前的組織結構以及2019年的組織調整規劃,包括關鍵崗位的職責、人員編制與空缺、組織效率和管理跨度是否合理?

  • 目前整體團隊的組織能力優勢和短板是什麼?提升短板的建議是什麼?

  • 彙報目前部門關鍵崗位的人才儲備情況、關鍵崗位接班人的發展和準備度,集體決策接班人是否可以提拔至高階崗位進一步鍛鍊和培養。

  • 部門內有哪些高潛員工?他們的優勢和待發展項,下一步發展的建議是什麼?

  • 哪些高潛力人才可以橫向流動到其他部門鍛鍊?

  • 部門內有哪些問題員工?對於他們下一步的建議是什麼?

  • 未來部門內缺什麼型別的人才?

 

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對組織人才盤點的總結與思考

1.以終為始的“終”很重要。絕大多數人才盤點專案的失敗來源於盤點目標不清晰。建議花更多的精力在人才盤點的化學分解上,推動高管團隊、業務管理者思考以終為始的“終”是什麼,為什麼盤,怎麼麼用。

2.不要沉醉於盤點技術工具(九宮格/測評),最根本的是影響業務管理者思考人的話題,作為HR,要有自信和勇氣,提出洞察力的問題,引導業務思考,發揮價值,如果不能影響管理者,技術是發揮不出作用的。

3.業務管理者是人才盤點的主導和實施者,主次角色與職責不要混淆,HR要做的就是引導推動統一管理語言、盤點工具和方法。

由於時間有限,以上就是我今天的淺談分享,謝謝大家的聆聽。


延伸閱讀:

1.人才盤點和繼任者計劃的若干細節問題

2.你是一位既懂資料又懂業務的HR嗎?


—— End ——




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關於我,公眾號【行走的帆】及【HR成長部落】創辦人,美國康奈爾大學人力資源碩士,前世界500強公司人力資源總監,傾心著作:《世界500強人力資源總監管理手記》,暢銷譯作《奈飛文化手冊》。現創業中,為廣大HR的職業成長及企業組織發展貢獻一份力量。

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