如何做面向未來的企業文化創新

2019-05-22 12:44:54

優秀的HR都愛關注“行走的帆”



背景 | 本文為Ira Tang於2019年3月31日在“HR成長部落”年會的演講實錄。

作者 | Ira Tang,KNX諮詢部門顧問,英國IPO測評認證解讀師,曾任國家金融港人才發展研究組組員,在人力資源行業有多年研究與實踐經驗。

全文8000字,建議閱讀時間12分鐘

大家好!不知道在座的多少位聽說過肯耐珂薩的名字,如果大家來自於外企可能聽說過Kenexa,這是美資諮詢公司,2013年前在中國的合資叫KNX,被IBM收購以後,中國的這一方成立了“肯耐珂薩”,現在變成了一家民營的企業,發展很迅猛的準獨角獸企業,預計明年底上市。我來自於肯耐珂薩,是它的子弟兵。從畢業、實習就在KNX,一開始跟著楊國安教授,在研究院做組織能力和敬業度的研發工作,隨著產品的落地,會越來越多地接觸到實戰,會深入到客戶看看這個Model如何在落地方面更好地執行它的效果。

分享嘉賓 Ira Tang


今天的主題是關於Culture的分享,可能更多講網際網路的打法,但是也會講網際網路跟傳統的外企,包括國企、央企做企業文化不一樣的點,希望給大家帶來不一樣的啟發。


我分為三部分,第一個是KNX在楊三角大的IP下看企業文化在組織當中具體的貢獻和位置;第二個是企業中,當CEO跟我們講,覺得文化出了一些問題,他的語言是什麼,我們幫它翻譯成怎樣落地的語言;第三個講講網際網路企業,因為KNX最近幾年服務了很多的企業,在不同的專案當中有老牌的新浪、搜狗,還有新型的馬蜂窩、摩拜、淘車網,Ofo等,他們在文化建設和組織發展上有什麼共同點。


大家通常認為的企業文化是什麼?可能是這三個字:虛、玄、空。企業文化總結出來有幾個誤解:老闆文化——老闆想要什麼樣的人我就招什麼樣的人,老闆是狼性的,我們就喊狼性的口號,老闆技術出身,我們就是極客文化;究竟文化層面的東西怎樣和員工的業務結合,跟員工拿多少錢,以及他未來的發展規劃怎樣做結合。大家覺得這個東西挺虛、玄、空的。



我們從KNX的角度來看是不一樣的,我們簡單把它叫做文化之旅,我們對企業文化的定位都是在楊三角大IP下面的去詮釋的。組織能力分為三個支角,在員工思維的層面,我們是可以做到很實在的,跟哪些關鍵詞相關?可能跟我們看得見的手冊,以及牆上看到的上牆內容,甚至是跟KCI有關,怎樣和KPI結合,跟團隊建設相關,還跟我們的人才觀,還跟甄選和發展有關係。


文化落地的三抓手——行為層面,重點是從高到低的逐步落地和實現。我後面有一個解決方案是高層領導的行為怎樣改變,然後看到員工和經理的互動,個人魅力等,形象層面我會強調我們內部的形象,以網際網路喜歡用的詞叫文化宣導不夠性感,做不到員工心裡去,員工覺得這個東西無感,沒有Tag,比如說大家覺得阿里文化做得好,是大家知道當阿里的員工離開了阿里,大家也會覺得它是一個阿里人,華為人等等,它是有Tag的,那我們在場的各位,我們的人出去以後,有沒有一個Tag在身上,某某人。這是我們在員工形象層面,在企業員工形象層面的體現。最後一個是體系層面,這是需要考核的,我們給員工洗腦,但在是非上沒有獎懲,不會有很好的效果。



楊三角大家很熟悉,我簡單重申一下這個公式,一個組織的持續成功會有一個公式等於正確的戰略×相應的組織能力。正確的戰略要靠相應的組織能力去支撐,而且任何一方是0,組織的能力就是零。組織能力分為三方面,大家好記,以淺顯易懂的方式,其中有一項是員工思維,分為兩點,一個是虛一些的叫文化價值觀,一個實一些的叫績效薪酬、激勵等。翻譯成大白話,員工能力就是能不能,我們的作戰團隊能不能打仗。員工思維就是願不願意打仗,員工治理是我們的組織允不允許它能夠很好地打仗,三者串下來就是能力、思維和治理,這個很好理解。



從企業生命週期來看文化,KNX在今年我們會從Global的角度引進一些大師,今年我們邀請了《企業生命週期》的作者愛迪森(音)老先生,會跟大家做分享。我們從企業生命週期看企業文化有什麼不同的做法,第一個是初創期,如果有在座的網際網路的同事,大家會經歷過初創期,只有二、三十個人的團隊,CEO帶大家打天下的階段。在這個時候回答一個問題,企業文化是什麼?是老闆文化,老闆想做什麼樣的事情,ta是什麼樣性格的人,就會找志同道合的人,就比如說18羅漢為什麼是18羅漢,因為他們是氣味相投的人。隨著產品做出來了,打開了市場,文化可以降低成員焦慮,比如說CEO有很多的想法,但是隨著一個層級一個層級的複雜度加高,層級的數量變多,有時候高層管理的決策和它的思維沒有辦法通過中層有效地傳達到每個員工。


也有可能員工很簡單,員工做這件事或者是他做這份Job,會覺得我的貢獻率在哪裡,我做這件事對公司未來的發展有什麼用,感覺很遠,他就Focus物質層面,你給我多少錢我辦多少事,你畫的餅他沒有很好地Get到。


成熟期會有幾個特點,一個是文化該有的東西都有了,價值觀上牆了,印成冊子了,杯子、杯墊上也是價值觀,包括門禁卡什麼等上面都是價值觀。這時候由於市場外部環境的變化,競爭,包括組織架構的變革,會導致企業文化需要發生變動。根本原因是企業文化來源於業務、支援業務,最好能夠引領業務。這時候你外面的東西發生改變,你的思維肯定發生改變的。



舉一個例子,我們舉一個相對傳統的,有一家合資企業,在南方。一方是國資,一方是外資,這兩家合資成為了一家企業。這家企業在文化遇到很大的挑戰,因為國企的員工和外資的員工肯定思維不同,他們兩個在合作的時候,不管是跨部門還是領導風格和做集體性決策時都會遇到很多的困難,這個困難有一部分可以通過制度,制度建立起來,執行率上還是看你的思維,那這個企業應該怎樣去做?可能一個關鍵詞叫融合。所以說融合就是變成他們Value設計的重點,這一點在於應對內部挑戰的時候文化發揮的作用。


在座的有沒有互金行業,這兩年真的是水深火熱,外部的環境變化也好,還有內部的,我們在做互金行業的調研時,他們一定會在調研中加這樣一個問題,你對我們這個行業的自信心給分數,1—5分。每家企業的分數是不一樣的,你會看到互金現在活得比較好的,可能自信心分數是蠻高的,但是這兩年聽不到聲音的,前兩年在這部分的分數肯定是偏低的。他們的CEO會講一句話,在我們這個行業,我們以前很追逐商業結果,除了商業結果是不是還有其他的東西,在組織能力建設中,員工思維是不是被忽略了?所以無法應對不確定性和適應變化。


接下來舉一個例子,這個例子不是KNX所做的,但是它很形象,放在這裡,IBM有三個價值觀時代,在Watson時代是追求質量、卓越,在21世紀初是創新,這就是隨著業務的創新和環境的變化,價值觀是不一樣的。所以文化會變嗎?肯定是會變的。



從大資料看企業文化,比如說老闆會提文化做出來對我的業務增長和利潤究竟會有什麼樣的關係呢?是一個偽命題,但是我們也可以從一部分的資料去看,有一個人很有意思,Kotter做了連續性的研究,連續幾年對企業做了調查發放,他會把與企業文化有關係上的幾個變數,比如投入、精力、花費把這個變數控制起來,去看5年、10年的對比。從大資料來看,包括北美洲、北非、南非和中東的國家,可以發現營業額的增長,股價的增長等跟企業在企業文化的投入是有一定的正相關關係,這是從資料層面去看企業文化。


KNX會比較遵循企業文化比較經典的內容架構,其實很簡單三點,分為人類終極三提問,我是誰,我去哪兒,我要做什麼。對於企業來說也是一個“巨人”,他的使命Vison,我是誰,我存在於社會當中帶來什麼,阿里的使命很簡單粗暴,我要活102年,這也是使命。要去哪裡,他的願景是什麼?我未來想要成為的,暫時達不到的。第三個是文化體系最核心的,價值觀的來源,價值觀是我要做什麼,是非觀是員工做什麼是值得我提倡的,而這些提倡的支援我發展,員工做不到什麼我會有一些懲罰的措施。


迪士尼是什麼?大家已經是一個巨頭了,不僅僅是迪士尼樂園了,我們看到很多的美劇、電影都是迪士尼的東西。大家知道迪士尼的價值觀有哪些?

答:快樂,製造夢想。

有這4個,還有一個原創很重要,質量、技術。OfO的使命是讓世界沒有陌生的角落,它是要鋪量的,ta曾經說上海的路口、北京的衚衕開不進去的地方一定有我們的小黃車,這是他的夢想和使命,他的夢想是讓小黃車出現在世界的任何角落,因為有這樣的使命出來,它有一個Values體現在一個點。我們看摩拜,它有一個叫“用科技服務社會”,這跟鋪量不一樣,所以它的價值觀是基於專業的領導力。用科技服務社會,它提到高效執行、責任感之類的。這是它的價值觀,可以看到價值觀對於業務的影響還是很直接的。


再看看一家頂級的公司(亞馬遜)和我們Local的網際網路很不一樣的,其他的不講,講一個“節約鬧革命。”大家來自於網際網路公司的話,對於省錢這個事情兩年前我們是不會有這樣的思想,因為我們太有錢了。我們去採訪北京和深圳的網際網路企業,視金錢如糞土,在寒冬之前我們是沒有這樣的思考,在去年的時候會摸著錢袋有點緊張。



亞馬遜有一個點是“節約鬧革命”,網際網路企業,大家都知道投資方和市場對變現要求很高,對數字方面要求越來越高,這家公司他挖亞馬遜的管理層過來做成本,所有招聘的VP都要有Data的分析,他要求必須寫清楚,你需要我投入多少。而不是我只管拿給你多少錢。這個遇到了很大的阻力,我們幫助他們通過一些WorkShop在內部做調整。很多的網際網路企業也會從外企和Global挖人進來,這個文化的衝擊對於公司自己的推進和發展來講也是很大的挑戰。


KNX對企業文化有沒有自己的定義,其實我們還是比較尊崇於學院派。我們翻譯吉姆柯林斯的定義,意思是企業是由很多的小人組成,它如同一個人的性格一樣,如果一個人的性格鮮明,我們做決策、發展和成長的時候就會比較順利。如果說一個企業的性格是不穩定的,以及沒有一致性的話,它可能在意識統一往前走的時候,就會遇到比較大的困難,會比較慢、不準確,並且容易翻盤。所以我們有一個基礎性的就是,企業文化是需要有一致性的,企業文化一般關鍵詞不多,有的企業有8個、12個關鍵詞,但是沒人看到關鍵詞,所以我們一般4—6個關鍵詞就OK了。


當BOSS說要做企業文化,網際網路的CEO會跟OD和企業文化的負責人講,我覺得我們行業有問題,什麼問題呢?風中的豬放慢了腳步,回頭看看飛過的路。這時候我業務上有問題了,數字不那麼好看了,達不到投資人的預期,我DAU,GMV遇到了挑戰,就看看是否內功沒有做好,有些課沒有補。用我們的概念來講就是行業發展的一時紅利掩蓋了健全組織能力的訴求,內功沒有打好。他會抱怨說我們的團隊沒有創業的心態,是大公司病嗎?然後各部門開始不合作,搞事情,然後是不是我們沒有統一的目標,沒有使命願景,或者是使命願景沒被大多數人所認可。中層累瘋了,基層沒事做,這很普遍,員工的能動性不強,這就是老闆想要什麼,CEO要什麼,我要每個人把自己當成CEO一樣,我們不要拿鞭子抽他們,讓他們自己去。最後我要和一個阿里一樣的東西,阿里的八字真言很好,聰明、樂觀、皮實、自信,我跟這個一樣的,八個字,字不一樣就OK,我表示很困惑。


所以如果老闆有想法,很OK,我們可以幫它翻譯成我們能夠落地的東西,但是這時候我不得不把這張翻出,大家可以看看我們的文化處於哪個階段,我們處於該有的都有了,我們也有KPI的考核,還是說價值觀沒有行為,只有關鍵詞,什麼叫激情敬業?加班算嗎?有的公司說是。還有些高層管理都不一致,那高層管理都不一致,員工怎麼知道什麼叫激情敬業。有的是結果導向,我認為結果好了也是激情敬業等等。然後成熟企業,如果我們變動大的話,可能需要一個文化升級的動作。


從網際網路的角度上來講,當然後面也會講我們的外企和新型的合資公司,包括國企在轉型的時候,對於企業兩點最痛的兩點,一個是使命景也好,價值觀也好,沒有共識共創的過程,在國企是董事長和總經理說了算,底下的人去做,但是當中還缺少一個過程,在做的這個過程中,這個使命願景等深層含義無人解釋,然後使命企業願景沒有從員工的角度出發。



怎樣通過統一的語言發現高層之間的一致性,高層與員工的一致性,以及現在和未來的一致性,以及制度層面和員工所想的一致性呢?我們做了一個很輕型的工具,企業文化十二原型理論,我們可以看到一些東西,這個原型,在座的女同學覺得這可能是十二星座,我們做的時候也是想靠這個記憶捷徑去做,但星座東西不科學,但同時,不能被大家記住也不是好工具。


我們設計成12個原型,4個維度,大家可以想想心目中企業文化是什麼型別?一個是呵護型,為人類提供服務,幫助他人,紅十字會是這樣的;統治型,一級一級彙報,官大一級壓死人,曾經IBM有段時間是這樣的。創造型:美感、想象、藝術。不光是在像建築公司等之像蘋果也是這樣的。哲人型,諮詢公司。諮詢公司裡面的人都覺得自己是追求真理的。純真型,大家可以想到這個例子嗎?麥當勞,歡迎您來,歡迎您再來。



比如我們在看劇的時候,像《漂亮的李慧真》的時候,前面沒有Jeep的廣告,都是甲殼蟲廣告的,Jeep不會投給看這個劇的人作為廣告的,因為jeep追求獨立,個性。然後是人人平等型,宜家就是人人平等型,快樂型,迪士尼,愛心型,就是國企經常提的家文化,畫一棵樹,上面有很多我們的價值觀。最後是魔術師型,講起來都覺得很難,願景驅動具有創業精神,尊重高度自治的團隊;革新型:打破常規,顛覆式創新,Apple,它不是消費者Follow的,要顛覆過去的習慣和經驗。英雄型,業績最好的人我把他的名字印下來貼在會議室,以他的名字命名。


大家猜猜一般CEO和絕對高層喜歡哪種型別?

答:統治型、英雄型、開拓型。


一般他們都很喜歡魔術師型的,我不給你發錢你也要工作的,被願景所驅動的。然後我們的員工一般都喜歡什麼型?家文化,你好、我好,大家好。都喜歡快樂型的,我們的調研也是這樣的,我們有一個行業分析,行業當中有一些型別不一樣,但是總體從大資料呈現來講,CEO都喜歡魔術師型的,CEO由於不理解創造型什麼意思會選擇創造型,我說創造型和美感相關的,可能您想要的魔術師。然後員工都是快樂型、人人平等型。



大家從剛才整體來講要什麼型別,然後我們思考一下制度層面上我們是什麼型?舉個例子我們遇到很多的企業,制度層面是統治型,但是CEO告訴你說我希望他們高度自治,被願景驅使的,所以統治和魔術師之間是有一點衝突的,比如說奈飛我希望大家高度自治,同時又像曾經的IBM一樣約束它,每個話題都要彙報的話,這是矛盾的。這一點很重要,可能口頭的表達老闆根本可能不Care,但是通過工具調研反饋給他,看到這當中是有問題的,可能是比較客觀的角度。


最後一個層面是現在和未來,我們現在都在做3—5年的計劃,現在我們什麼型別的,未來我們要應對不確定性,未來我們需要的是什麼樣的,所以幾個不同視角當中都會有不同的結果來發現。


舉個例子,這是上海的一家網際網路企業,說它年輕也蠻老了。這家企業是做內容社群的,如果在座的各位有親戚家的小孩7—25歲小孩,他每天在這個網站上花費的時間3小時以上。


我們發現他們有業務重點轉型的壓力,不管是投資方也好,還是業務實際發生的場景,還是來自於外面的間接壓力也好,因為和他競爭的不是同樣做內容和社群的,而是同樣花在手機上的這部分人,只要跟他搶時間的都是他的競爭對手。遇到業務轉型時期,調研發現,有兩波人群在意識上有明顯的不一樣,第一波人群說我們需要呵護的,人人平等、純真的。另外一部分是需要魔術師型、哲人型的。


一幫是來自於創始團隊,跟他一起走的人,他要的是我喜歡什麼,興趣在哪裡就要什麼。另外一部分人是迫於變現業務的壓力,迫於內容轉型,這兩波人發生了很不一樣的立場和觀點,影響了他們的決策。還有一個戲劇性的結果是這波創始人小朋友他們可能領著一筆錢就走人了,因為這個階段不需要了,或者是你不願意為這個改變,如果你固守之前的東西,就是Say  Goodbye,那對下面他們的選拔和招人的標準也是右邊一點,內部的薪酬、考核制度也是偏向於這個。


談到有了一個12原型,這是一個偏量化的一個方式,那麼還有一些質性的方式就是訪談了。像諮詢公司最喜歡訪談了,那訪談有什麼不一樣呢?訪談有一個方法論,在這裡有4個圈,第一個訪談的什麼東西?訪談的內容和人有關係。對誰去談戰略,談戰略有什麼用,談戰略是文化來自於業務、支援和引領業務的,如何達到引領業務?我們可能要站到比較高,跟CEO和絕對的高層談未來你需要什麼樣的人,因為Focus到現在比較侷限,可能最後人都走掉了。



企業文化是一個比較影響力的東西,我們可能需要CEO或者是傳承和延續。過去我們北京的客戶,只有6個月的歷史要發展企業文化,這6個月也有一些好的東西是未來的基礎,可能是傳承和延續的東西要挖掘出來。第三個是陳春花教授非常體現的一點,就是我們要體現客戶價值的主張,第四個是員工價值主張,文化要靠人落地,想得再好再炫酷,員工接受不了這個東西做出來還是在牆上貼著。


有效的企業文化,其實這個大家都知道了,這是我們諮詢公司總結下來而已,第一個調研的作用是什麼?因為它是大範圍的蒐集性活動,通過相對客觀和輕便的工具,可以看到每個人的作用是什麼,所以這是調研的作用是什麼,調研是大範圍的,但不是聚焦的,怎樣聚焦?


訪談聚焦。通過調研訪談,我們看到有一個提煉和報告的作用,通過調研訪談總結下來關鍵點,比如說我們調研德國企業,他們價值觀的分歧點在於老、中、青三代,老員工、3—5年的員工和3年以下的員工會有不同的價值觀的需求。這個通過諮詢公司來講,它會覺得有客觀和道理的,可以讓他知道這個事情的真相是什麼。


進行調研訪談我們會有一個共識共創的過程,希望文化這個由很多小人組成的巨人,在思想上是有統一性和一致性的,這個一致性是從高層發起,對於高層和中高層會有觸動的行為發生,會有一個Workshop,這來自於調研和訪談,來自於促動師和各個高官的瞭解,通過這個Worhshop很多的討論、讓大家桌子下的拿上來來講,無論是投票還是互相說服的方式,達成共識。這個共識包括詮釋是什麼,第二個價值觀有哪些具體的行為,這是通過Workshop產品出去的。這個產出了對於HR有什麼好處的,他討論出的是他認同的,所以從後面的行為中會從心理上落定。行為是Workshop直接產生的,而且我們會將它總結出幾張大的白板紙貼出來拍照,最後拍照會讓所有的人在這張紙上拍照。所以說白了一點,在工作坊達成共識拍下來的東西,出了這個門還是認的。



然後KCI怎樣去考評,KPI我們有,在KPI的基礎上剝落出來,對於每一個考核,涉及到獎金、期權發放等,70%的基礎上剝30%出來給KCI給Culture,什麼結果。比如說KCI三點的條件,價值觀分成A—C的水平,在績效是同一等級分的前期下,A的這個人就是我們首先考慮的人,把KPI和KCI分別考核,KPI有很多的考核方式,有測評的方式。KCI我們是360的方式,你在這個價值觀有怎樣的選擇,你可以自己陳述,上級做評價,這個佔晉升標準的30%,然後通過KCI做等級。


中高層的領導力怎樣界定,價值觀下來以後,文化領導力是進一步萃取的過程,比如有家網際網路客戶,它的價值觀領導力管人、管事、管自己,很好理解。然後我們可以發生決策上的改變,工作和任務上的改變,培訓也可以做,形成簡單、邏輯的思路,但是我們提煉出來不是上了牆就結束的工作,後面我會有落在行為和制度上的改變。


最後幫大家總結一下。因為時間關係,我們會講有競爭力的企業文化,其實這些東西大家都知道,我們只是提煉出來。首先我們要通過共識、共創的方法讓使命、願景在絕對高層和中高層之間達成一致,大家知道我們作為作戰部隊,打的敵人是誰,通過什麼方式去打,這是要達成一致的。第二個來自於業務,還記得那四個圈,訪談一定要問客戶要的是什麼,在客戶心理我們傳達的是什麼。然後是形象化設計,這個大家都知道怎樣做討巧的工作。最後是行為準則和工作相關,一定要被考核,一定要可操作,一定要設計到KPI當中,不管是以評價的方式,還是量化指標的方式,要以這個是非去引導大家的行為,做得好的留下來晉升,做得不好的真的是會離開。



最後從資料層面來講,KNX在做很多的大資料的串聯,會發現企業文化投入的精力越多,做出的效果越好,在敬業指數上是有提高的。然後是增強組織韌性,在互金行業中我們發現行業自信心這個指數上和企業文化是直接相關的,最後是人才觀,在招聘方面落地價值觀,和企業文化的投入是有直線相關的關係。


KNX在文化方面也是跟在座的很多去共同學習和共同探討的過程,因為現在行業環境發生很大的變化,我們5年前給老牌外企做企業文化的時候方法是不一樣的,現在也在做改變,有很多的妥協和改進,我們希望未來KNX不管是方法論和實踐也好,都能幫助各位在文化建設上面有更好的落地和效果,以及資料方面提升的體現。


最後謝謝大家!


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關於我,公眾號【行走的帆】及【HR成長部落】創辦人,美國康奈爾大學人力資源碩士,前世界500強公司人力資源總監,傾心著作:《世界500強人力資源總監管理手記》,暢銷譯作《奈飛文化手冊》。現創業中,為廣大HR的職業成長及企業組織發展貢獻一份力量。

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