教練技術對組織和個人發展有什麼幫助?

2019-05-22 12:43:50

優秀的HR都愛關注“行走的帆”



背景 | 本文為Jerry Zhang於2019年3月31日在“HR成長部落”年會的演講實錄。

作者 | Jerry Zhang  前500強公司企業大學執行負責人、高管教練。


全文11800字,建議閱讀時間15分鐘

分享嘉賓:Jerry Zhang


歡迎大家來到這場教練技術在組織中的應用會場。大概一個小時的分享給大家帶來一些乾貨。


簡單的介紹一下自己,我姓張,工作18年,企業裡可以分為4年8年5年。最早4年做國際貿易方面業務方面的工作,工作跟大學專業對口。4年之後來到兩家美國人力資源管理公司做顧問,既做專案,也賣專案,其實也是做業務。這8年多跟人才發展相關,簡歷裡一半左右的客戶是諮詢8年間服務過的客戶。接下來這5年來到甲方,覺得做人力資源諮詢8年,還是要去一下甲方,我們做的東西在企業當中是什麼樣的狀況。


來了兩家甲方,一家是歐洲製藥公司,最近一家是在美國的快消公司,我在中國區做人才管理及組織效能負責人,TMOD的概念,這5年多也是在聚焦在人才管理。現在是自由顧問的角色,之前做人才管理方面比較多,積累比較多的專業認證。對教練這個領域很有興趣,這五六年一直在這些方面有學習,比較有幸通過國際教練聯合會認證,現在是PCC專業級教練。結合教練還有人才管理方面的積累,為客戶提供相關的解決方案,簡歷裡的另一半客戶是現在正在服務的客戶。



來到今天具體的日程,今天主要講兩大塊,一個是教練是什麼,這幾年相對來說這個詞出現比較高,什麼原因,跟外部什麼樣的關係,相關聯性是什麼。下面介紹一下具體的在企業中的應用,包括績效教練,團隊教練等等。還有比較感興趣的是,在企業裡推教練不是很容易推,經常出現狀況,管理者輔導下屬,教育下屬,下屬不願意被領導者教練,或者領導者也不願意做教練,有很多的原因,困局是很深層次的原因。今天會分享某家公司怎麼推,這家公司很有趣,推教練的時候,不是特別的厚重說教練怎麼樣,有時候跟業務講教練是什麼,人家不關心教練是什麼,人家關注跟業務增長有什麼關係。


現在業務領導關注兩件事,一個做業務,一個帶團隊,比較聰明的做法是跟他談這個是跟團隊管理相關,團隊帶的怎麼樣,這個方面有痛點,從業務走向管理的同志,做業務有一些方法,但帶團隊有一些侷限,這個東西是幫他帶團隊的,從這個角度切,他會多聽你說一點。這一家公司是怎麼切入的,你會發現潤物細無聲地接壤。


首先什麼是教練?聽說過教練這個詞舉手。下面一個問題,自己接受過教練的課程,無論是2天還是15天,至少接受過這個話題培訓的舉手。

臺下:一半聽眾舉手。


如果用一句話告訴我什麼是教練,你會怎麼說呢?

臺下:聽眾紛紛表達了自己的看法,有人說是發問的技術,有人說是激發被教練物件的內在潛能,還有的人說是激發被教練物件的自我認知。


為什麼要求大家用一句話來說?因為我們經常面對業務的同志,跟他講什麼是教練的時候,他有興趣聽你講三句以上嗎?一句兩句解釋不清楚什麼是教練,你沒有機會了。我自己的理解,教練是一種深度對話。深度對話跟普通對話有什麼樣的差別?我喜歡用這個模型。HR看過冰山模型,冰山上面水平面的部分是你的語言、行為,通過普通的對話知道他在想什麼,他的語言都能聽到。這些語言、行為的背後都是冰山下的東西,冰山下包括哪些?價值觀、渴望、恐懼、期待等等,這些都是在冰山下面的。這些是他的大的信念系統。什麼是信念系統,我們如何看待事情和如何看待這個世界的,你的信念系統決定你的行為和語言。普通對話只能跟他進行在所謂語言和行為層面,挖不到下面,挖不到下面就相對挑戰一點,因為不知道背後的原因是什麼。


教練是深度對話,有的時候因為時間的關係對話都停留在表面。看起來好像短時間瞭解決問題,但過兩天不得不重新做對話。因為根本上的東西沒有被解決,他的渴望、恐懼、期待、價值觀沒有被你照見過或者看見過,他是很不舒服的。渴望、恐懼、價值觀是一個人的本質,當本質沒有被人看見,他會非常不舒服,他會鬥爭。


包括跟小孩子對話一樣,別以為我們是父母,就真的瞭解孩子的本質。舉我自己的例子,我的父母是傳統的中國式的父母,採用的是比較說教式、打壓式的方式,他們有他們的看法,你要聽他們的。說實話,我的本質沒有被他們真正看到過。他知道我是他的孩子,但是我的本質、渴望、期待、價值觀是什麼,他們並不清楚。這個會造成什麼?當不能看到一個人的本質的時候,不能回答你是誰這個問題的時候,很難有深度的連結。


當我們看到很多家庭,特別是10歲到20歲,小孩子跟父母的深度對話已經沒有了,對話就是表面的,“吃過了嗎?”“吃過了,跟誰吃,跟同學吃的。”沒有了。因為看不到一個人的本質。第一步是看到,第二步是接納和讚賞。真正能做到讚賞和接納孩子的本質嗎?很多家長來不及地扭轉和改造孩子,因為孩子不符合家長想要的樣子,所以要扭轉他,孩子的本質沒有真正的被看到過。


教練解決的是什麼問題,在企業中解決的是幫助開啟和調動他人的潛能達到更佳的表現業績。員工表現怎麼樣,減去他的障礙,才是他的業績。教練最核心的是把你的思維做一些升級,思維升級什麼意思?核心是兩個點,一是寬度升級,二是深度升級。寬度升級,教練讓你看到不同的角度。中國傳統培養出來的孩子對角度的理解是有一些弱的。小時候被灌輸標準答案,很難看到不同的角度。到很高的層級,綜合管理面對這麼複雜的情形,只看到你的角度,以為自己聰明,別人笨的時候,這個對話很難往下走。對話很難往下走,出業績機會有嗎?



比如,“太陽從東邊升起西邊落下”,你覺得這句話是對的還是錯的?站在哪裡看是對的?在一些課程上跟高管講,高管說這句話就是真理。在地球上看是真理,但是換在太空飛船裡看太陽,太陽從來沒有升起也沒有落下。所謂的真理是基於不同的角度。為什麼你說的一定是真理,你是耶穌嗎?很多的企業管理者,中高層以後,這個自負變得極大,嬰兒式的自戀。不要妖魔化自戀這個詞,每個人都有自戀,只不過程度不一樣。嬰兒式的自戀,就覺得我是對的,別跟我廢話。他很難看到事情背後不同的角度,很多時候是沒有絕對的對錯,你的管理者能看到不同的角度嗎?


留意到每個人在這個方面是有一些所謂的侷限性的嗎?這是很關鍵的,教練的對話讓你看到不同的角度。其他人也可以幫你看一下,照一下不同的角度,但很多人不會幫你照,下屬看到你不敢做,老闆看到了也沒空理你。很多時候管理者活在自己的世界裡。光輝國際諮詢公司追蹤調查管理者五項能力的變化,其中四項能力都是隨著職位提升同步提升,包括人際敏銳度、變革敏銳度、結果敏銳度、心智敏銳度。只有一項能力的變化是平的,即時職位提到到了高層,這項能力幾乎沒有太大的變化,這項能力是——自我認知。活到那麼大歲數,還活在自己的世界裡。上司和下屬的對話,為什麼效果做的不好,自己只能看到自己的角度,怎麼對話?下屬聽,因為你是老闆不得不聽。很重要的維度,就是開啟寬度,教練可以挑戰你的寬度。


深度,簡單的來講就是原因背後的原因。我們做的有一些狀況看的只是表面的原因,背後有更深層次的原因。有一個詞“偏見”中文聽著有點太重了,英文裡這個詞比較中性,每個人都是有偏見的,心理學上有研究。有一個原則叫社會同一性原則,我們會經常無意識地像自動掃描系統一樣,找各方面跟我們很像的人,然後“貼一個標籤”叫我們的內圈,跟我們不像的那群人是外圈。這是每個人都會做的,有研究結果證明。如果翻看邁爾斯的社會心理學,裡面都是有研究記錄的。比如,我們內圈人是比較積極向上,在工作上很有要求,很有衝勁。我們這群人會形容自己——雄心壯志。外圈人則不會用這個詞,他們會形容我們——野心勃勃。再比如,我們內圈人非常嚴謹,一絲不苟,就會形容自己——靠譜負責。外圈形容我們——死板,整天盯著細節看。這種偏見每個人都存在,我們留意過我們有偏見嗎?當覺知沒有開啟的時候,又活在自己的世界裡,只會看到表面的原因,看不到背後的原因,比如偏見造成的原因。


我有一個客戶。有一個女處長40多歲,跟我們講了一個例子,她非常要求桌子乾淨整潔。不巧有一個下屬男生90後的,桌子亂七八糟,這個女士很不能忍受。這個下屬也不理他,新生代很有性格,我把活兒幹好就可以了。結果有一天這位女士八點半到的公司,比較早,男生沒有來。她就像他媽一樣,把男生的桌子收拾乾淨,鞋子擺的很好。這個男生來了之後,直接爆炸,因為不知道自己東西放在哪裡了。剛好那天早上他要做一個報告,東西整理之後,真的找不到素材了。後來這個男生辭職了,新生代的員工很有自己的特點和想法。


這個女士把話題帶到我們的課堂討論,學員都圍繞冰山上表面的原因在討論,說你以後跟年輕人講話這樣講,他們會聽你說,你那樣講人家不聽你說,等等。這是表面的東西,背後的原因是什麼?真正的點在哪?我們需要探索的是,你需要這個桌子那麼幹淨整潔,你希望得到的是什麼呢?這個桌子乾淨整潔的時候你能創造什麼呢?當這個桌子不能幹淨整潔的時候,你擔心和恐懼的是什麼呢?桌子不能幹淨整潔,會引起什麼結果呢?探索這些的時候,她做了這樣的思考,她發現真正擔心的是,當桌子不能幹淨整潔的時候,工作質量會出現重大的問題,她把乾淨整潔和交付質量做了一個掛鉤。


第二個掛鉤是,工作質量打折,她的老闆就會說他,再往後一問發現,她的老闆一直對她信任有限,她跟老闆關係也不怎麼好,希望處處建立安全感。所以她真正的訴求是在老闆面前如何建立安全感,如何跟老闆建立信任。她現在是想通過桌子乾淨整潔來取得這個。沒有通過教練技術往下挖,只解決的是怎麼跟90後對話,很可能過兩個月她又來找教練了,因為說話方式雖然改善了,但是心理安全感沒有改變過。“有什麼樣的方式可以讓你自己更多一些安全感?有什麼方式可以讓領導更信任你?”這是真正在探索原因背後的原因。這些都是關於思維,可能是深度的,可能是寬度的。


我特別喜歡愛因斯坦的一句話,“以我們現在的思維方式解決不了現在的問題。” 現在問題就是現在思維模式創造出來的,還用現在的思維模式找,找的到嗎?所以看夫妻關係,婆媳關係,用現在思維方式無解。自己創造出來的還能自己去解嗎?自己的思維不升級一下怎麼解呢?教練讓你升級之後解決問題,這是教練的本質。我希望通過這一段,讓大家搞清楚到底是什麼是教練,他真正的價值是在哪裡。平時的培訓在技術技巧層面講的很多,但是意識/認識層面的培訓很少,教練是打你的意識層面,也是市場上較少觸及的一塊。



教練的角色方面,有三個角色。一是鏡子。剛剛我講到幫他照鏡子,寬度和深度,有什麼樣的盲點,什麼樣限制性信念。每個人都是有侷限的,有一些管理者自負特別大,他覺得自己無所不能沒有侷限。我一般邀請他們思考一個問題,你在跟誰比,你這麼強的能力,跟周圍的人比可能能力很強,但如果你跟另外一個維度比,比如你跟宇宙比一下,我們在宇宙面前是什麼?我們就是一粒塵埃,我們真的像我們想象的無所不能嗎?讓他換一個角度看一下,如果他仍然堅持停留在他那個角度裡,他其實不需要教練的。中國的某位MCC教練,有一個總裁邀請他給公司的副總裁做教練,一進副總裁單獨的辦公室,副總裁看到這位MCC,直接來了一句話,“我年薪千萬,你憑什麼教練我?”管理者的自負對中國的教練蠻挑戰的,因為前二十年中國市場業務發展很快,業務飛漲,管理者的自身修為方面,自省方面,自己到底在哪沒有做反思,只是覺得自己無所不能。


我喜歡雷軍說的一句話,到底是風比較大飛起來的,還是自己會飛。風太大,豬都能飛起來,平時沒有人幫他點一下,確實比較挑戰。客戶一上來就問你憑什麼教練我?沒有學過的同志們心理肯定很生氣,學過就是不一樣。MCC大師直接來了一句話,“似乎今天從我進你的辦公室開始,你就顯得非常的急躁和急迫,這種急躁和急迫給你的團隊帶來了什麼?”副總裁就愣了一下,因為沒有人給他這麼講話,可能正因為他的團隊帶的非常恐怖,所以老闆才請教練來幫他。他後來說“OK,我們開始教練吧。”這樣局面就緩下來了,不點他一下是很難的。這個取決於被教練本身,被教練者有沒有意願。有的公司非要給某人請一個教練去“矯正”他。這是挺挑戰的,因為本人意願沒有,覺得公司找人整我,配合度不是很高。


鏡子照別人,首先鏡子得乾淨。鏡子本身有太多的汙垢沒有辦法照清楚別人,你要照別人所謂的信念和所謂的廣度、深度、侷限、盲點之前,教練自己是否清楚自己的侷限、盲點是什麼?如果自己都不清楚自己,基本上別人也不太願意被你教練,這是企業最大的挑戰。企業管理者,一線經理、二線經理,教練很難做的好,因為一線、二線經理的自我認知還處在早期萌芽階段。什麼是自我認知?對自己渴望、恐懼、期待、價值觀都很清楚。比如,脾氣再好,也有爆炸的時候,你反思過什麼觸發了你嗎?對自我認知的探索是沒有勁頭的。斯坦福大學訪談了TOP100的企業首席學習官,你現在時間和預算有限,只能投資一項能力,你會投資哪項能力?所有答案指向自我認知。在公司裡有領導力發展的課程,你們的課程有沒有模組是關於自我認知的,這是非常關鍵的。



教練的第二個角色——指南針,清晰大方向。第三個角色——催化劑,促使他鼓勁,沮喪情緒的時候,幫他打氣。這三個角色是教練典型的角色。講到催化劑,有的管理者不是催化劑,員工進老闆的會議室,一到十分的能量是八分的能量,出老闆的會議室只有四分的能量了。這不是催化劑,是整個能量被抽離的感覺。所以說教練聽起來容易,但是做起來不簡單。


外部環境的演變現在很多公司在提,希望做教練式輔導,類似這樣的話題的舉一下手。有幾個核心原因,重點講前三個。


一是社會媒體,網路的力量。現在微信朋友圈就是一個自媒體,以前到某個層級在才能看到的資訊,現在真的很透明瞭。如果有一個網站叫看準網,公司的現員工和以前的員工在這個網站無償貢獻這家公司的所有資訊,包括某些崗位的工資,包括有沒有五險一金,休假多少天,都能在看準網上看到。而且員工還會給它打分,滿分5分,我的前兩個僱主一個是3.4分,一個是4.1分,都是500強,分數差這麼為怎麼有一家會低這麼多呢?


員工都在下面寫原因,因為生意不太好做,所以會裁員,收縮了很多員工的福利,員工直接在網上寫。網際網路很公開,大家就會這麼寫。以前可以戴面具裝一下,但是現在裝不了,員工直接透露出來。我去這家公司面試,你如果是我未來的老闆,我會在看準網問網友你這個人怎麼樣,值得不值得追隨?很多網友會留言告訴我你的口碑。這特別考驗領導者,對領導者是新的挑戰。領導者以前可以戴面具,人家不知道,現在裝不不了,看準網都把你曝光了。所以非常考驗管理者的真誠和真實,你的表裡如一,不是說一套做一套。真誠、真實是非常挑戰的,整個網際網路造成的公開透明。我們的管理者的真誠真實在企業裡有多少,每家公司情況是不一樣的,我自己觀察不同的企業,差別特別大。


二是技術、大資料的運用。我舉一個學習的例子,以前的學習是傳統的學習,到了一定的層級公司給你上這個課。咱們今天就是一個社群類的,又很便宜,大家很開心的在這裡,沒有老闆坐在這裡,大家自發學習。門票是比較便宜,還有更便宜的,不收錢的比如說微課,轉發一下某個二維碼廣告就可以了。我問業務中層管理者,不管中資還是外資,去年一年聽過三次微課的舉手,比例是25%不到。一年聽過三次微課不多吧,都是業務的中層,中資外資都有。


第二個問題,傳統的學習方式,去年一年讀過三本書的舉手,雜誌不算。1/3不到,30%而已。學習已經無時不有無處不在,很多管理者沒有學習,沒有進步,他還喜歡說教,指揮新生代的時候,你可以想象什麼樣的結果。對管理者是不是有很大的挑戰?我聽說一家公司的市場經理悄悄說準備要辭職了,原因是他的老闆市場總監平時不學習,還用老一套做市場營銷的方式指指點點,不願意跟他幹了。很多的管理者還在“說教者”的模式裡面,而且說不聽話就要把下面的人換掉。你倒是想換,但是不好意思第三條趨勢來了。


第三條趨勢是新生代來了。新生代,95年的也不小24歲了,90年的29歲了。拋兩個數字,2015對比2018年大學生畢業願意出來工作的比例。2015年大學生願意出來工作的比例是64%。三年過去,2018的比例跌掉20個百分點,44%。那他們去哪呢?調研告訴你去哪。排名第一做的工作是主播,斜槓青年也是可以的。不要小看主播,主播賺的很多的。以前我不會看奇葩說,一天在飛機上螢幕裡看了一會兒。有一個人的介紹是當紅主播,日入25萬人民幣,你能想象嗎?這是什麼年代了?不管你喜歡不喜歡,新生代都要來了,他們只會從你的身上翻滾過去,都不會跟你說一聲再見。很多管理者說把他們換掉,請問你能換掉誰呢?只能把你自己換掉。新生代根本都不願意加入你的公司了,之前某幾家五百強的大外企,原來校園招聘開始兩週之內幾萬封簡歷都會投過來過去,現在兩週開始了全國只收到30幾封簡歷。人家根本不願意到你這來了。



最主要的原因是,大家都有錢了。馬斯洛的需求理論,下面的生理需求、安全需求解決了,就是往上面看了。微博上說,“新生代是新中國第一代由中產階級培養出來的孩子”。什麼是中產階級?我爸媽是50年代的,他們是無產階級,無產階級培養出來的,會怎麼被教育?“有一份工作好好做,別老跳槽,老闆說你兩句別頂嘴,聽就是了。”我們這一代很好管的,“你虐我千百遍,我待你如初戀。”最好管的年代過去了。外面很多公司做兩個大的轉型,就是因為這個趨勢。一是人工智慧取代人,AI大規模進入職場,一些銀行已經開始出現了,櫃檯沒有人了。某著名代工企業的3年業務戰略第一條,三年內現場90%換成機器人。


第二個轉型是領導力轉型,從說教式、老闆式、威嚴式往教練式轉變,把員工的聰明才智開發出來。年輕人學的快,學的多,你把他們激發出來,你輕鬆點不挺好嗎?有的時候我們不願意激發員工、認可員工跟我們的成長經歷也有關係。小時候父母對你的言語是什麼?很多時候講“別人家的孩子”。這個是從小帶來的,小時候父母是權威,我們對權威的認可期待沒有被滿足,長大以後會移情,轉移到組織的老闆,或者老闆的老闆身上。員工需要老闆的認可,上司的認可。問題是如果老闆、上司從小也很少被認可,那就挑戰比較大了。所以教練的核心體系,跟心理學、神經科學都相關,不只是說話的藝術而已。


我作為外部講師在企業裡面給業務的人分享時,我發現70%的中高層其實是很想學,因為帶團隊帶不動,他也很痛苦。我問他們,你們來上課的原因是什麼?他們說的非常接地氣,“如何讓下屬為我工作,而且心甘情願的工作”。他們是真的很有痛點。如果是HR,業務是我們的內部客戶,我們是否知道內部客戶痛在哪,我們做了什麼幫助他緩解痛苦?如果都沒有做,你如何跟業務建立信任呢?痛苦的事你也不知道,你也沒有幫上忙,業務能信任我們嗎?說的再接地氣點,業務的人喜歡我們嗎?我們能創造什麼價值讓他們信任和喜歡我們呢?這是需要深入思考的。


所以領導力轉型是從老闆式的掌控說教,自己知道答案,恨不得把魚塞到他的嘴裡吃,變成傾聽、提問,引導的方式,讓他自己探索方案。教他釣魚,而不是把魚塞在他嘴裡吃。遠見卓識的企業已經開始轉型了,比如BATJ的幾家,甚至有邀請MCC做教練工作坊,很多都在做這個轉型,在座的各位有沒有做這個事情?


國際教練聯合會關於教練的體系就是ACC、PCC、MCC。PCC是五百教練小時數積累,125小時是自己參加相關培訓小時數的積累。中國大陸PCC是200多(彼時),MCC中國大陸是四個(彼時),ACC會更多一點。如果公司未來找合作伙伴幫你實施教練的課程,最好找認證過的。教練的帽子很多人都帶著,做培訓的,做引導的都戴著教練的帽子。個人認為,很多教練本質的東西經過這個體系才能講出來是什麼,否則有點偏了,把學員也帶偏了。


教練在企業中的應用。原則上來講三大類,三大類企業應用的情況,前三個描述都是一對一教練的情況,大家聽到的更多。第二是團隊教練,8-10個人,有一些話題。第三個是通過培訓把教練技術結合起來,這三種用的比較多。一對一比較貴,一般來講培訓公司或者教練公司報價,如果是PCC報給客戶,通過教練公司報給客戶,我聽到的數字一小時是六千到七千,如果教練物件是中層也有報價五千到六千的。某一位MCC自己講的,TA是9千左右一小時,也有的是一萬多一小時的。一對一的主題聚焦這個人的領導力發展,或者剛剛轉型,剛剛空降來的,都有可能。具體的主題是公司跟他一起探討決定的。


中層一般是屬於經營班子減1,如總監、副總監。關於人際關技能,提升潛力,角色轉型等。經營者對他有期待,通過HR找外部的教練,也有結合人才的專案,比如說360度測評,通過教練跟他做對話解讀也是有的。我給一家日資銀行做360度測評的跟進教練輔導,他們蠻專業的,知道需要第三方顧問支援到這個活動。某些公司直接把360報告給員工,員工受挫比較大。


第一次做360度都有一個反映,SARA。第一個情緒S是震驚,震驚之後是A,是憤怒,為什麼分數這麼低,我覺得應該很高,為什麼這麼低?想不通。第三個是R,排斥,這不是我,他們不瞭解我,他們嫉妒我。如果這時候有一對一的教練對話,才會到最後一個A,接受。很多的企業做360,直接髮結果給員工看,不能做很好的發展的干預,效果會打折。HR幫員工解讀還是可以的,一般來說,HR解讀360報告相對比較專業。怕就是怕找直線老闆做解讀,不是說老闆不能給員工解讀,只能說祝你好運。有一些領導者跟員工的對話是從頭罵到尾,還不如不做。


團隊教練的規模是8-10個人,一般不超過15個人,在團隊融合凝聚力,聚焦未來業務方向等話題,都可以團隊教練。


培訓的話,如中層管理者成為一名教練,通過教練技術激勵輔導下屬,這些結合培訓,教練技術可以嵌入進去。


企業中推行的難點和痛點,原則上來講是高管想推,還是HR想推?目的是解決知識傳幫帶還是什麼問題?教練解決是障礙和盲點,不是解決知識的傳幫帶,知識傳幫帶是靠導師做,而不是教練做。而準備度層面,推教練的時候,組織文化是不是足夠的坦誠和鼓勵這種開放性的對話?有的公司文化大家是互相防備的,在這樣的環境裡推教練是有挑戰的。這個公司是不是真的鼓勵管理者培養下屬?並且自上而下在貫徹?這一點講的非常好,如果做教練,你的直線上司是否真正踐行教練的角色?直線上司需要給下屬做教練,有的上司直接推給HR做或者內部教練。有一家公司,所有績效差的人送到內部教練那裡,這完全變形了,結果內部教練立刻辭職。


能力層面,哪些人學過教練?學員有基礎嗎?自我認知以前有學過嗎?管理者是不是對新事物感興趣?教練是新事物,如果領導者固化思維比較嚴重,“我什麼不懂?我上過那麼多課”,也許並不是好的教練學習的候選人。在一些大型企業裡面,學員平均年齡50歲,一上來有的學員很直接,上來就說“張老師這樣的課程我們上過很多,你說一下到底什麼差別?”你可以看一下他對新事物的開放性和好奇心有多少。我覺得這跟年齡沒有太大的關係,跟個人有特別大的關係。有的50歲反思能力極強,有的38、39歲思維也已經很固化了。最後就是我們是否真的找有資質的教練?比如ICF認證過的,還是隨便市場上的,這個差別還是很大的。


最核心的還是,為什麼真正推起來難?很多還停留在老闆的階段,沒有真正進入教練的階段。成為教練其實就是成為你自己,這很簡單,但也很難。成為自己是什麼意思?就是你對自己的洞察已經足夠透徹了嗎?不說100%,基本上搞清楚是怎麼回事嗎?你的恐怖、期待、渴望、價值觀,你被什麼激怒?這些很清楚之後,就很快的覺察,很快覺察的時候改變和行動就開始了。


舉例,我經常被一些東西觸動,我從小被規矩和教條的厲害,造成我對精確和條理要求很高。與培訓公司合作,我做的非常到位,你讓我提前五天發你材料,我提前八天給你。結果他這邊出現狀況,課酬說是一個月支付,結果兩個月三個月四個月都不到位,我就會急,急了之後就會忍不住在微信上講。以前發出去就是發出去,有情緒。現在開始有覺察,到底什麼觸動我?原來我對精確和條理要求極高。有時候,這個人或這個事情本身是中性的,沒有任何的好壞,你之所以不滿意,因為TA沒有滿足你的某種需求而已。


咱們這個場女生比較多,有時候看老公不順眼,其實他就是那樣一個存在,那就是他,那個存在是中性的,你對他不滿意,因為他滿足不了你的某種需求而已。但你的需求怎麼來的呢?是不是從小帶來的需求沒有滿足,於是你移情到你老公身上了?這是需要思考的。有的時候手指別人多容易,都是對方不好,我們很少指向自己。指向自己是非常需要勇氣的,首先你是在否認你自己,這是很傷自戀和自尊的。


第二個意味著你要有行動,行動很耗能量,而你的大腦是不喜歡耗能的。大腦喜歡呆在舒適區,喜歡以前做過的方式。為什麼改變這麼難?都是有原因的,現在有覺察是第一步,如果連覺察都沒有,是很難的。自我認知,自我覺察是開始,成為你自己,首先認識你自己。再往下就是特別喜歡日本的一句諺語,“不喜歡自己,不接納自己是一切苦的根源”。很多事情往回一看,為什麼手要抓住別人,控制別人,因為很多時候你不滿意自己,不是真的喜歡你自己,也不是真正的接納你自己,所以投射到別的身上了。下面提一個教練式的問題給大家。如果1-10分,你有幾分真正喜歡你自己呢?1-10分你有多接納自己呢?如果你有12分接納自己,你生活會有什麼樣的不同?這是我邀請大家思考的問題,很多時候一切的根源都是我們自己。


最後分享一個實際的案例,這家公司怎麼從四個維度潤物細無聲的引入教練技術?這家公司是我服務過的,不是直接上來說教練怎麼樣,因為業務人員也會聽的很煩。業務關注的是首先解決哪幾個問題,以終為始。首先建立聯結,公司發現人跟人鏈接不夠,因為這是上市公司,每天談數字談錢,業績有沒有完成,整天跟打雞血一樣。見面就是頭對頭談事情,很少關注人。


公司做的第一個事情,引入了一個ME-US-IT模型。IT就是事情,公司談的太多了。現在需要談一談ME和US,談一談“我”和“我們”,人沒有照見到?這是事情就沒有做好的前提,事情背後都是人。公司引用一個落地的方案,每次團隊會議一小時兩小時,前十分鐘永遠不談事情,上來開會十分鐘先談“我”和“我們”,每個人輪流講,講一下自己最近的變化和感受,談一下你有什麼樣的情緒,讓這個團隊先彼此看見,再談事情。很多員工的感受不能分享出來的時候,談事情的狀態很差,就是這個不爽,那個不行。這個模型就是先把“人味”帶回職場。在亞太區的大老闆開會也是一樣的,前十分鐘都是談一談“我”和“我們”,我們有什麼樣的變化、感受,情緒是什麼。所以第一個聯結是這樣做的,沒有直接提教練這個詞,大家可以聯結的很自然。


第二個事情,團隊信任與凝聚力。團隊要走的近一點,可以借鑑喬.哈里窗模型。建立凝聚力和信任,有一扇窗戶越來越大,這個叫做公開區,公開區就是大家互動的時候,有一些資訊是我知你也知。公開區直接相聯的兩個區,一個是我知你不知,這是隱藏區。比如大家不知道我大學的第一外語是小語種是日語,我現在說了你們才知道,我要開啟我的隱藏區才能贏得更多的信任。


還有一個區是你知我不知,也就是說你們都知道,但是我不知道的,關於我的。比如說你們都知道我特別傲慢,只有我自己覺得自己謙虛,這是叫盲點區。盲點區縮小,公開區才會擴大。所以團隊工作坊設計成上午半天,下午半天,上午開啟隱藏區,每個團隊每個員工上來分享自己的高峰體驗或低谷體驗。因為人生中的高峰體驗和低谷體驗飽含各種情緒的,情緒的背後回答的是渴望、恐懼、期待和價值觀,也就是人的本質。本質被照見的時候是情緒的高峰,被無視的時候是情緒的低谷。坐在下面的同事就做一件事——聽,聽這個故事為什麼是他的高峰或者低谷,分享者最終總結。每個人8-10分鐘分享,員工一個一個上來,上午就是開啟你的公開區。有的同學看著非常強悍的型別,講到他的成長體驗的時候,你會終於明白他為什麼會有這樣一個殼背在身上,這跟他的過去有很大的關係。這個活動考驗這個公司是不是比較開放,願意做這種探索和探討。如果這個公司評判特別大,動不動說員工這個不行那個不行,員工就會非常保護自己,就不願意多分享了。下午做的是開啟你的盲點區,通過收集他人的反饋來做。每個員工配對好要做反饋的人,下午半天反饋的工作坊。上午和下午結合起來就設計成標準化的課件,內部引導師幫著做。這個也是不談教練這個詞,只談團隊信任與凝聚力。


第三是職業發展對話。員工考慮自己的職業發展,我們引入教練式的對話,比如說GROW的模型,我們會拆解成GROW的每一步,套到職業發展上用什麼樣的話術,什麼樣的資源或者什麼樣的工具可以借用。比如說探討他的職業發展驅動力的時候,光靠講很乾澀,在這個部分會介紹驅動力的問卷,比如說職業錨的問卷,會教給團隊的經理人員,“道”“術”結合,讓他們應用。經理人員都可以參加職業發展對話的學習,這是半天的課程,其實也是關於教練的,但我們不談教練這個詞。


四是應用於高效溝通。它就是面對全員,不是隻針對經理人員的。高效溝通發現人和人的對話需要往下走一點。我前面講的,教練就是深度對話,公司覺得這個對話不只經理人員需要,所有員工都需要。所以搞了一個see-hear-speak模型。對話首先是看到對方,你看到這個人了嗎?不只是物理看到,你看到他的狀態了嗎?他的表情,他的期望你看到了嗎?說難聽點,老闆跟下屬講,不怎麼看下屬的,動不動看手機或者電腦,手機響了,我要接一下電話。see都沒有,還講什麼東西呢?首先從看到開始。然後你真的聽到了嗎,他的訴求是什麼?他的意圖是什麼?然後才是說。我們當時結合公司上半年、下半年各一次學習發展月活動,設計了很多“輕薄”的課程,線上線下推出。高效溝通就是線上線下結合的課程,在學習發展月這個時間節點推出來,讓大家報名,這是面向全員的。所以這家公司是通過潤物細無聲的方式,引入教練的各種核心元素,包裝的很輕巧,而不是總是“教練”“教練”的提,讓人家很厭煩。教練其實跟管理息息相關,你只要把本質吃透,就融會貫通,不需要講教練這個詞都可以。


基本上我的分享就到這裡。如果有需要的話,就可以回頭再線下深度的交流。今天就到這裡。


謝謝大家!

本文圖片來自網路

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關於我,公眾號【行走的帆】及【HR成長部落】創辦人,美國康奈爾大學人力資源碩士,前世界500強公司人力資源總監,傾心著作:《世界500強人力資源總監管理手記》,暢銷譯作《奈飛文化手冊》。現創業中,為廣大HR的職業成長及企業組織發展貢獻一份力量。


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