HR的手、腦、心 | 重回德魯克

2019-05-10 11:20:39

優秀的HR都愛關注“行走的帆”



背景 | 本文為康至軍於2019年3月31日在“HR成長部落”年會的演講實錄。

作者 | 康至軍,HR轉型突破中心創始人,《德魯克論管理》譯者,著有《事業合夥人》、《HR轉型突破》等。


全文13800字,建議靜心閱讀30分鐘

長雖長,但是可能影響一生,請享受~


大家下午好!


首先很不好意思,在大家該吃晚飯的時間進行這樣一個分享,也感謝直到17:30都還沒離開的童鞋們。今天我想跟大家分享的主題是“HR的手、腦、心”。


上午和下午我沒在現場,但是通過咱們的微信群,看到很多嘉賓分享的內容都是非常實用的。下面我可能讓大家失望一點,我想講一點虛的東西,希望幫助換一個視角看待這份工作。


為什麼談“HR的手、腦、心”呢?


去年在蘇州參加開發區的論壇,當時主辦方做了一個調查,在下面我越聽情緒越低落。調研中有個問題,問HR未來有什麼打算?回答中,比較多的是想做顧問、教練;就像Michael這樣轉型。還有一些人的回答是,我希望嘗試一些新的東西;但是最後加了一句話,最好跟HR無關!這是很多人的選項。我就在想,HR的工作什麼時候變成了我們希望拋棄的東西!這說明了裡面有很多值得我們思考的問題。


開始之前,簡單自我介紹一下。之前我大部分的經歷是在管理諮詢行業,中間有幾次在民營企業內部,協助董事長推動組織和人力資源的變革。這其中有一些工作有些做得還可以,有些做得沒效果,還有一些是比較失敗的。包括到今天,我們在為一些公司提供管理諮詢服務的過程中,依然是有很多的挑戰,因為每一家公司都不一樣。所以,今天我想結合觀察和自己的經歷做一些分享。



剛才我說的問題是認真的。剛才咱們談到蘇州的調研有一個問題,現在我把它拋給大家。在座很多的童鞋都有豐富的HR經驗,我想問大家一個問題:你選擇HR這個職業,而且在可預見的未來極可能會堅持下去,原因是什麼?除了……沒有選擇以外?


在課堂上我也會經常問學員這個問題。有的人說我喜歡這個工作,我真的很想成就我的同事,然後通過這個方式獲得我的成就感和滿足感。這涉及到後面要探討的一個話題,就是什麼是“以人為本”?我發現這個問題的常見答案,都經不起推敲。當我們真正思考和琢磨的時候,我們會發現今天大部分企業流行的理念和觀點,有可能都是錯誤的,我想這是很有意思的現象。

對於HR來說,對於每位朋友來說,一個有意義的HR生涯,應該有三個成果:第一個是“成事”。這就意味著在公司裡面擺脫了事務性的角色,能夠通過自己的專業工作,推動業務戰略和目標的達成。第二個就是很多童鞋關心的問題,就是“成人”。我們不僅僅能夠推動業務目標的達成,而且通過我們的工作,能夠推動公司的同事們有更好的成長和發展。但是這裡面還有一個點也很重要,就是“成己”。工作不應該成為我們逃離的囚籠,它應該是我們生活非常自然和重要的組成部分。所以,所有的工作,比較理想的狀況是成為我們生活的一部分,對我們自我的發展發揮比較大的作用。我想大家可能都會認同這三個方面,這三個成果都比較重要。


如果希望同時達成這三個方面的成果,對於我們HR來說,有一個問題就比較關鍵。這個問題就是,也許我們在學習工具、方法等技術的同時,在我們的精神層面也應該有一些新的挑戰和追求。



這本書是《箭術與禪心》。作者是一位德國的哲學家,他對日本的禪宗非常感興趣。後來,他有機會去到日本做訪問學者,拜了日本的一位弓道大師學習。學習過程非常痛苦,剛開始的將近一年時間,老師只讓他做一個動作:拉弓。只允許拉弓不允許放箭,而且拉弓要求渾身肌肉完全放鬆。後來到了學習射箭的環節,老師又要求拋棄技巧,要找到感覺:箭是自己飛出去的。他一直找不到這個感覺,甚至對學習和老師的教導都產生了一些懷疑。


後來他的師父覺得他的信心受挫了,然後特意找了一個晚上說我單獨給你示範一下。師父叫他到了靶場,然後兩個人喝茶靜坐。結束後把所有燈關掉,在箭靶前點了一柱香。師傅射了兩箭。作者描述說,我師傅的第一支箭正中靶心;第二支箭插到第一支箭的尾巴上然後又射到靶心。


他說,那一瞬間我受到的震撼無法言說。師父是對的。射箭不僅僅是技術,而是精神層面要有高的挑戰和追求,才會有不可思議的結果。他的師父也曾經提醒他說,為什麼你的一些師兄拿普通材料做的弓都射得很遠,而你用好材料精心製作的弓都射不遠?是因為你的精神走的不夠遠,所以箭射不到。


HR在職業生涯當中,如果希望持續精進,也會遇到類似的挑戰。跟人相關的工作是非常有挑戰的,因為人和其他資源不一樣。如果我們希望幫助一個組織、組織中的每個員工都能得到非常好的成長和發展,我們必須對組織、對人和社會的認知到達更高的層級,也許有些問題才能迎刃而解。


因此,手、腦、心,是指我們職業生涯發展過程中,每個人需要修煉的三個層面。“手”就是指工具方法層面。比如,招聘、考核、薪酬等等,這些工作需要運用專業的工具和方法,才能做的更好。


“腦”就是指系統性思維層面。到了第二個層面,就要求我們對看起來非常簡單的問題要有深入、系統的把握。


舉一個特別普通的例子,“為什麼員工表現不好?怎樣讓員工有更好的表現?”這個普普通通的問題,其實是非常有挑戰性的。今天我們大部分中國民營企業的做法就是搞事業合夥人,這幾年中國很多企業搞事業合夥人,以股票期權的方式來做,做了以後有的公司有效果,有的沒有效果。我們給員工發期權,比如,假設你是萬科的員工,萬科給了你股票。整個萬科地產業務有一萬多名員工,你作為一名員工骨幹的貢獻,對萬科整體業績的表現影響大不大?肯定不大,九牛一毛。


請大家仔細看:那給你發股票期權,不就是給你發彩票嗎?因為你的貢獻和整體結果沒什麼關係。這就是非常顯著的問題。我後面還會談到。我想說的是激勵的事情,比我們想像得要複雜。單純的激勵並不能夠帶來組織好的表現。怎樣讓員工的表現變得好一些?這是很簡單又很複雜的事情,這就要求我們在腦的層面對組織和體系有系統的理解。


最後,我們的“心力”要有修煉。心力的修煉有一個常見的途徑,這個途徑就是有些卓越的領導者,他的言行在某些方面引起了你內心深處的共鳴,讓你對這個世界的認知發出一些變化,會讓你的心力變得更強。這可能是我們提高心力最常見和最有效的方式。


有很多卓越的領導者,像稻盛和夫,像惠普的聯合創始人帕卡德等等,看他們的自傳你會發現,這些人的心力要足夠強,才能夠打造出一個幾十年都表現卓越的組織。


另外,有一些管理學的大師,他們的著作和思想同樣會引起你內心的共鳴。對我個人來說,有一個人的影響比較大,就是德魯克。雖然德魯克已經去世了,但是他在長壽的一生中影響了很多優秀的企業。


我們知道有一本書叫《從優秀到卓越》,作者柯林斯他說,有一段時間自己特別鬱悶和沮喪,他發現研究的所有優秀企業——寶潔、惠普、通用電氣等——都或多或少受到了德魯克的影響。所以他一度想把書名起為《德魯克說的對啊!》。


跟大家分享一個可能比較武斷的觀點:對於每一位渴望有職業生涯意義的HR來說,德魯克從過去到今天都是一位值得信賴的導師。


下面我想圍繞他的思想展開。


談到德魯克,經常聽到有人問:你覺得德魯克獨一無二的貢獻是什麼?我也經常會想,為什麼德魯克能夠影響那麼多優秀的企業家?要回答這個問題,首先需要聊聊一個比較枯燥的話題:理論的價值。談到學習,會談到很多的理論。理論的價值有三個方面,或者說好的理論會在三個方面影響我們、幫助我們認識這個世界,改變這個世界。


第一個方面是什麼?“真”。求真,是理論最常見的目的。通過研究,我們可能會打破一些常識,發現有些常識是不對的。比如說,Google曾經一段時間把所有的管理層都去掉,實現徹底的扁平。他們認為管理者的存在是導致官僚的主要原因。這樣就要求一個工程總監直接管200多號人。大家猜猜,他堅持了多長時間?堅持了一週,就崩潰了。


谷歌發現一個主管同時帶這麼多人是不可能的。後來Google發起一項研究,研究成果表明,員工不是不想要上司,員工不想要不合格的上司。優秀的上司以健康的方式引導自己,員工是絕對接受的和樂意接受的。這項研究也提煉了優秀的Google領導者擁有的8項素質和22項行為。


這就是求“真”。通過一些嚴謹的研究,來形成一些結論,更好地去指導實踐。這一點今天非常重要。但是我要問大家一個問題,大家覺得有真理存在嗎?沒有。從科學誕生的第一天開始,科學跟真理就已經絕緣了。科學最大的特徵是可以證偽。所以,所有的理論和工具都是錯誤的,但是有些是有用的。它通過對現實的簡化和結構化,相當於給了我們一根柺杖,幫助我們更好地應對現實。


所以我們一定要認識到,理論常見的追求是求真,但同時不可能揭示真理。但是,今天在中國求“真”還是非常重要的。因為今天有各路“大溼”,整天宣揚一些譁眾取寵、似是而非的觀點。其實,這些“大溼”利用的是人類的心理,一個是恐懼,一個是貪婪。比如他們會“恐嚇”你,世界已經徹底變化,如果你不在我這邊上課程、訂個會員,你就被時代拋棄了,而且時代拋棄了你,連聲招呼都不打。這些話挺文藝、挺有煽動力的,但是我們要警惕這樣的觀念。


第二個方面是什麼?“正義”。你會發現,很多的研究人員,尤其是社科類的研究人員,他求的是在社會層面構建正義和秩序。這種對正義的追求,有時候會激發內心非常強的動力。


德魯克畢生的追求,是希望構建一個美好社會,使每個人都得到尊嚴和地位的社會。這個理念也許在“真理”方面有不足,但是並不妨礙我們認可它、接受它,並且按照它的指引,去創造世界、創造未來。畢竟,世界是創造出來的。


這樣的理論,會影響很多的企業家,而且這些企業家可以創造出非常健康的社會細胞——美好組織。像惠普的兩位創始人就深受德魯克的影響,他們就以極大的心力,創造出一個非常我們欣賞的組織。連喬布斯都經常說,所有矽谷的企業,都要感謝惠普,尤其是惠普有關人的管理的理念。從這一點來說,理念創造了歷史。


作為管理學家來說,德魯克獨一無二的價值,就是求“正義”。他一直在研究,什麼是好的社會?當時19世紀的歐洲是樂觀的景象,但到了20世紀,一戰、二戰撕毀了美好。為什麼社會滑向了集權?怎樣避免這樣的狀況?這是德魯克畢生探索和努力的方向。正因為他有這樣的境界、視野和追求,所以他的理論有非常強的穿透力。


第三個方面是什麼?“美”。很多美的事物激發、豐富了我們的情感和情緒。但是我想提醒大家,真不一定美,美不一定真。舉個例子,做企業就像我們人生一樣,開弓沒有回頭箭,做了企業永無寧日。


德魯克說,“從此王子和王后過上了幸福的生活”這樣的描述,只會出現在通話中,生活中不存在。你會發現,人生就是一個不斷跋涉的過程。當然幸福的生活這樣的童話故事,會激發內心強烈的美感,但是並不一定真實。所以美是給我們很多的滋潤,讓我們的人生髮生一些可能是質的變化。

德魯克的洞察力和影響力,在我看來,來源於兩個方面。一是對美好社會的追求。這個社會變成什麼樣的秩序,才能讓每個人有尊嚴?另外一點,是對人的尊嚴和發展的關切。正是因為有這樣高遠的出發點,讓德魯克所有的著作保持非常強的洞察力。


今天很多企業家會要求我給他們推薦德魯克的書,我推薦最多的,就是1954年的管理的實踐。雖然過去60多年了,但這本書裡除了極少數章節制造業的痕跡稍明顯以外,其他的所有內容依然有非常強的震撼力。只要你沉下心來看看,裡面對幾乎所有管理的核心問題都進行了探討,今天依然毫不過時。


所以,這是我想首先跟大家分享的一點。我想上面談到的這些,對我們解決目前眼下的問題並不一定有幫助,但是你成為HRD、HRVP、CEO,或者是你創立一家公司,你希望建立一家健康的組織,成為美好社會的細胞,那麼德魯克很多的理念會對你有幫助。


這是在德魯克研究會的網站上出現的這樣一句話,非常簡潔。我用稍微冗長的一句話來翻譯,就是我們要協助領導者共建健康的組織;通過健康組織的構建,來建立一個健康的社會。為什麼這樣講?德魯克認為,“在一個由多元組織構成的組織當中,使我們的各種組織機構負責任地、獨立自治地、高績效地運作,是自由和尊嚴的唯一保障。有績效的、負責任的管理,是對抗和替代極權專制的唯一選擇。”

 

我們都知道,組織存不存在問題?肯定存在。否則也不會有那麼多的HR準備放棄這個職業,而且最好做跟HR無關的事情。所以1950年代的時候,很多人批評組織就是員工的囚籠,對我們造成了很多的傷害,呼籲拋棄組織。這時候德魯克非常清醒,他說我們要看到一個問題,拋棄組織的後果並不一定是自由,極有可能是走向專制。所以現實的選擇是,我們要能夠推動卓有成效的管理,來建設健康的組織。只有這樣,才能塑造一個健康的世界。這是他非常重要的切入點。

有時候讀德魯克的著作,看到一些穿越時空的洞見,我就想起一段話。赫胥黎也是非常知名的大師,寫過一本科幻小說叫《美麗新世界》,可能有的同學看過,非常好。他也是世界人權宣言的起草人之一。這本《長青哲學》是他研究的各個宗教當中,真正有頓悟和突破的一些先賢的言論。可能每位童鞋都有你欣賞的企業家和一些人物,我覺得這段話可以概括為什麼他們(包括德魯克)能夠有如此大的成就。


 “作為道德性存在,我們的認知也依賴於想把自己塑造成什麼,用威廉詹姆士的話來說:修行可以改變我們的理論視野,這有兩種方式,它可能到向新的世界,獲得新的力量,我們仍然是我們,但我們通過道德方式獲取更高的能力和生命之後,便可能得到先秦望塵莫及的那些知識,所以簡潔地說,清心的人有福了,因為他們必得見神。”


有時候我們確實在摒棄一些雜念、有更高的精神追求以後,才可能會獲得原來一些想象不到的知識。這是德魯克非常重要的一點,就是他的精神一直在高處。


有的童鞋可能會發現,德魯克談的大都是一些稀鬆平常的東西。但往往稀鬆平常的背後,藏著深刻的道理,需要我們用多年的實踐才能體會。舉一個例子,通過這個例子可以看到德魯克的思想是非常深刻的。


我們要說的是目標管理。目標管理,只要是家企業都在做。但水平可以說有天壤之別。當然,今天有很多外企可能做得好一些。民營企業大概是這樣的狀況,談到目標管理,大家通常會想到的是這些:


比如,當然要定目標,沒有目標沒有辦法進行考核呀。比如,目標管理嘛,不就是定指標、壓任務、強獎懲。比如,甚至有知名企業,公然宣稱“我們集團只有一個大腦,就是董事長的大腦,其他人只要執行力強就可以了。”再比如,目標管理就是依靠壓力進行管理。這是今天中國絕大多數企業討論到目標管理的時候,最普遍的特徵和想法。這些想法,完全背離了目標管理的本義。




德魯克所說的“目標管理”,到底是什麼?有兩位企業家非常推崇德魯克,一個是惠普創始人帕卡德,一個是英特爾CEO格魯夫。他們是怎麼認知這個普普通通的目標管理的?帕卡德說,目標管理是惠普之道的精髓;格魯夫說,目標管理是戰後數十年的主流戰略思想。這兩個評價和認知,都是相當“驚人”的。


下面我先給大家介紹下,德魯克為什麼提出“目標管理”。


目標管理來自於德魯克對組織的認知。德魯克認為企業家和商人是不一樣的。商人順應形勢,通過交易賺一些錢;而企業家要主動出擊,進行價值創造。所以德魯克提出,企業的目的只有一個,就是創造客戶。請大家注意,他說的是創造需求,而不是滿足需求。因為他認為,客戶的需求是模模糊糊的,沒有靜態的需求,何來滿足一說。所以他認為,企業要想持續成功,必須設立一些目標,通過這些目標的達成,來更好地滿足顧客的價值,實現公司的發展。德魯克說,企業需要目標管理。與之相反的,是憑藉老闆一時的喜好和衝動運轉。


他一針見血地指出,長期規劃和戰略規劃是不一樣的。長期規劃在很多公司意味著,把明天變成今天的延長線,基於今天的狀況,線性地規劃未來3-5年的目標。所謂的戰略規劃,就是要看到組織的發展是不連續的,組織的發展是一個動態的過程。重要的不是解決現有問題,而是抓住未來的機會。這就要求企業站在未來看現在,通過抓住未來的機會,實現公司的持續發展。


所以一個組織有沒有戰略性思維,最重要的特徵是,你有沒有勇氣捨棄過去。捨棄過去,是具備戰略思維最基本的特徵。但是對於每個人來說,捨棄過去非常難。我們會習慣於立足現在規劃未來,但是這就不是德魯克所說的目標管理。


我相信這樣簡單地說一說,你就會發現,我們天天掛在嘴邊的目標管理,含義是非常深刻的。


我在這裡也總結了德魯克所說的目標管理的5個原則。他提醒我們目標不是火車時刻表,而應該是導航的指南針。目標的作用更多地是聚集,讓資源聚焦實現突破,但是很多企業把目標變成了必須100%達成的東西,甚至為了做到這一點做了很多的考核。有些公司的考核體系設計不合理,就會出現比較怪異的現象,比如說預算的準確率必須達到100%,這樣導致的結果是,到了12月份,各個部門突擊劃預算。因為如果花不完,就說明預算不準確,所以一定要把這個花到100%。這就完全背離了初衷。

上面還是把目標管理作為一種方法和體系來說的。如果從更高的理念層面,目標管理意味著兩個關鍵詞,自由和責任。自由不是放縱,而是有責任地選擇。與靠上級的指令和控制進行管理相比,目標管理,準確來說,是基於目標和自我控制的管理,意味著員工可以自己選擇跟組織目標相關的事情,承擔責任,做出有價值的成果。所以從這個角度,德魯克說,如果我的管理思想當中有一項可以稱為管理哲學的話,就是目標管理。


目標管理,不是自上而下壓指標,而是與員工就目標達成共識,在此基礎上鼓勵員工按照自己認為最有效的方式去工作,承擔責任,在達成目標的同時發展自己。要從傳統的控制式管理轉到這樣的做法,可不容易,我們要克服很多的困難,包括對員工的假設,都要重新做出一些調整。


最近有一本書叫《這就是OKR》,實際上OKR就是最正宗的目標管理。從目標管理到OKR,它是有這樣一個演進的過程。1954年德魯克《管理實踐》當中提出目標管理,那一章的標題翻譯不準確,“目標管理自我控制”,更準確的翻譯是“基於目標和自我控制的管理”。後來英特爾CEO格魯夫,把目標管理變成了公司的管理基石。他提出了每個“目標”必須要細化成幾項“成果”。成果是用來衡量目標是否實現的。


格魯夫曾經招募了一名哈佛的在校生做自己的助理,就是杜爾,《這就是OKR》的作者。杜爾深得格魯夫的管理精髓,後來他成為了非常著名的投資人,最著名的投資標的就是Google。杜爾將格魯夫的管理實踐進行了提煉,就是OKR。他在自己投資的公司大力推行OKR,其中做的最好、一直在堅持的,就是Google。


跟傳統的目標相比, OKR有一點是突破了傳統。我們都知道,訂目標有個Smart原則,其中A的意思是“可以達到的”,跳跳可以夠得著的。在Google就打破了這一點。因為網際網路公司的業務和傳統公司的業務是不一樣的,可以實現指數型增長。按照CEO施密特的說法,谷歌只有“擴張”沒有傳統的“增長”。而且Google兩位創始人希望大家訂一些天馬行空的指標,正是因為有天馬行空的目標,才會鼓勵大家突破現狀。OKR在Google的平均達成率是70%。如果說目標管理與OKR有區別的話,這可能是唯一的地方。其他的,德魯克在1954年的書裡面就談得非常明確了。


舉這樣一個例子,是希望讓大家看到,我們一些習以為常的理念和做法,可能都是有很大的改進空間的。還是那句話,好的目標管理和壞的目標管理,真是天壤之別。


下面我們來談談“以人為本”,也就是德魯克有關人的管理的思想。


德魯克的著作需要反覆讀,過一段時間再讀,常讀常新。原來我寫《HR轉型突破》的時候,就是圍繞“目標管理和自我控制”這一章的內容,有幾個段落讀的特別有感覺,所以就結合HR工作的體會寫了這本書。後來這幾年,我經常重讀《管理的實踐》,每次都有新的收穫。這次體會到,讀德魯克的書,最大的瓶頸是自己,是自己的閱歷和經驗。隨著閱歷、經驗的增加,讀這本書就會有全新的發現。

我們來看一句話,“管理的本質,就是激發人的善意和潛能。”是不是很有共鳴?很抱歉,這句話令人感動,但遠離德魯克的本意。我不否認這句話的價值,如果組織能夠激發人的善意和潛能,當然非常好。但是這個組織當中不是這樣的。這句話非常流行,但是這話跟德魯克的本意是不一樣的。

關於“以人為本”,德魯克講的是什麼?他說過這樣一句話:“貫穿我一生所有著作的主題,就是現代社會中人的自由、尊嚴和地位。”如果希望幫助人獲得自由、尊嚴和地位,作為“人類的成就、發展和實現手段的組織“,應該扮演什麼樣的角色,應該有什麼樣的功能?德魯克畢生就在圍繞這些問題做研究。所以,他的確是從“人”的角度去分析組織,他沒有說組織就應該是股東利潤至上之類。

德魯克的“以人為本”,我總結了5項關鍵原則。最近我把他關於企業管理的著作前後翻了兩三遍之後,我覺得這5點或許可以代表他的觀點。“以人為本”的人才管理核心原則,有5個。


“以人為本,到底意味著什麼?”這是個老生常談的問題,似乎答案已經非常明確。我在開場的時候就談到,很多事情經不起琢磨。比如說,人生的意義。這個事情你如果認真琢磨以後,有可能會發瘋。有人回答,當然有意義,但是這個回答帶來新的挑戰,就是這個意義是怎麼來的?如果我們承認人生有意義,似乎就有一個更高的存在,為我們設計了“人生的意義”,等待我們用一生去追尋。我們如何確定這一點?


如果人生沒有意義,那我們的生活變得非常荒誕。以一生的時間過了沒有意義的人生。到底你的人生有意義還是沒有意義?關於這個問題,你會發現答案比我們想像得要複雜得多。


我們來說說以人為本。什麼是“以人為本”?很多企業說,以人為本,就意味著事業合夥人、股權激勵、自組織、給員工充分授權,等等之類。


我要告訴大家,如果你認為以人為本意味著股權分享和自組織,這是120年前,泰勒發起科學管理之前要對治的症狀。當時企業管理兩個特點,一個是給員工激勵,第二個是讓員工有自由權。事實證明,這種管理方式是非常低效的。泰勒的“科學管理”改變了企業的管理方式,顛覆式地提升了工業時代的效率。


如果你認為,以人為本意味著公司要有和諧的關係、食堂飯菜要可口、辦公室要做得非常漂亮、非常有創意,讓員工覺得能夠激發他的積極性,這是80年前人際關係運動就已經做到的。很顯然這些做法遇到了問題,後來有了大量的改進。


所以要說清楚什麼才是真正的“以人為本”,是很有挑戰的。



德魯克倡導的第一條原則,是“僱傭整個人,而不是一雙手。”這句話的意思是什麼呢?關於這個問題,德魯克的觀點甚至比較偏激。很多人和組織認為,員工對於企業的訴求主要是“一分付出一分回報”、“合理的薪酬”,德魯克認為,如果一個企業領導者是這樣的觀念,是對員工尊嚴的蔑視和踐踏!


公司當然要為員工提供合理的報酬。但是如果把這個看作是員工訴求的核心,就意味著把員工壓縮成非常乾癟的經濟單位。德魯克打了個比方,這就相當於把員工看作是一個自動售貨機,我們投幾個幣,它就吐出來一個東西。這種對員工需求的理解是非常糟糕的。

首先我們要認識到,員工是一個“人”。作為一個“人”的員工,有哪些方面的訴求呢?至少有這麼幾個方面的訴求:生理、心理、社會、經濟、政治層面。舉個例子,生理就是當時,尤其是製造業企業當中,流水線把人變成了機器,他覺得這是對“人”的尊嚴的極大損害。所以德魯克提出,在分析工作的時候,可以用分析的思維;但是在組織工作的時候,就必須要用有機的思維。“人”最大的優勢就是協調性、判斷力等等,所以在對工作進行安排和組織的時候,一定要把“人”的這些獨一無二的優勢發揮出來,而不是把人異化成單調的機器,每天做非常機械的動作,這是早期德魯克大力呼籲的。


在心理層面德魯克的建議就是我們要認識到人是有發展的需求。這個方面有一個人比德魯克更深刻一些,就是阿吉里斯,組織學習領域的頂尖專家。舉一例子,你覺得,員工表現不好,老是想著偷懶、怠工,對工資斤斤計較,是什麼原因?


阿吉里斯會告訴我們,每個員工作為“人”,會有天生的成長需求,會從不成熟走向成熟。這個成熟就是希望有擔當、希望和人達成協作等等。但是組織普遍存在的一些特徵,會壓制一個人成長的需求。這裡頭最常見的,一個是等級森嚴的層級,另一個是命令式的管理。這些特徵壓制一個人的成長需求。當員工的成長需求被壓抑以後,他就會做出一些適應性的反應:不想工作、對工資斤斤計較等等。如果沒有看到根本的原因,很多公司的對策是更強勢、更嚴格的管控,大棒掄起來。這些做法實際上反而加劇了問題。所以你要看到人是有心理層面成長的需求。


第三個,社會層面的需求,當時梅奧做霍桑實驗要解決一個問題,他發現每個人在小鄉村的生活敘事比較連續,後來工業化以後,被工業化潮流所裹挾,背井離鄉離開熟悉的環境加入一個工廠。這時候一個人原來所有的人際關係都打破,面臨重建人際關係的過程。如果不能建立健康、良好的人際關係,這種歸屬的天然需求不能得到滿足的話,工人的工作表現就會受到很大的影響。這個人際關係熱和今天通俗的理解不一樣。梅奧教授認為,一個組織要成為社群,幫助員工適應工業時代組織化的生活方式。


所以德魯克的建議是,要尊重你的員工,因為他們是人。他們不是一臺經濟機器。這是德魯克非常核心的觀點。我們業餘選手打桌球有一個說法,大力出奇跡。今天我們中國很多的企業,管理的原則是大力獎懲出奇跡。我把這個錢給足,問題就能夠解決。對於這一點,德魯克是非常嚴厲的批判態度。我相信通過上面的介紹,大家能夠理解德魯克的憤怒。

德魯克倡導的第二條原則,是“讓工作有成效,讓員工有成就。”德魯克認為,脫離工作本身去談激勵,沒有任何意義。作為一個組織,對員工的責任不是讓他滿意,而是讓他有挑戰、成長和成就。換句話說,就是要用對待“成年人”的方式對待員工,而不是掏出一塊糖哄著他,讓他感覺高興和舒服。


所以德魯克認為,組織需要把工作任務規劃好、組織好,要讓員工在組織中能夠高效地開展工作,達成成果。這是最重要的。但是今天很多企業以創新的名義,搞各種“阿米巴、自組織、無領導”之類,這些做法可能在少數企業能搞得好,但是絕大部分的企業做得很糟糕。工作如果缺乏有效的組織,最後得到的結果是低效、混亂,而不是創造力迸發的狀態。所以,拋棄規則的結果不是自由,更可能是低效和混亂。


這本書(《如何領導天才團隊》)是哈佛的教授寫的,原來她寫過一本書《上任第一年》,後來她帶領團隊做了這個研究。今天所有的組織都強調創新,她希望揭示,頂尖團隊是怎樣創新的?這本書寫得很好。皮克斯這家公司大家知道,動畫片拍得很好。你會發現皮克斯這樣一個完全創意性的公司,它依然是有紀律性。好的公司,不會把紀律性和創意放在一個對立面,而是作為互補。怎樣在有紀律性的基礎上,更好地激發大家的創意。而不是想當然地認為只要把紀律性放到一邊,創意就自動迸出來。


所以德魯克認為,一定要先把工作組織好,讓工作富有成效,這樣員工才會有成就感,才能得到真正的激勵。



德魯克倡導的第三條原則,是“提高責任感,而非滿意度”。德魯克認為,我們沒法用金錢買到責任感。關於工作,德魯克有自己深刻的看法。德魯克認為,工作是人性的延伸。當我們想要逃離工作的時候,準確來說,我們要逃離的是“壞工作”,單調、乏味、沒有成長和成就感的工作。德魯克認為,工作在我們的人生當中是非常重要的部分,是我們跟這個社會連線的方式。


不需要工作的,只有兩個群體:一個是很不幸在精神層面出現了嚴重的問題;另一個是像佛陀這樣證悟了的。所以,工作是我們連線社會的重要方式。一個人如果能夠完全不工作又健康地活著,是不可思議的。我們很難什麼都不做。你可以試試看。


所以德魯克認為,不應該關注員工滿意度,一是你其實很難搞清楚員工是因為什麼今天心情好、很滿意;二是我們可能在“適度的不滿意”的張力下生活,才是比較好的。所以組織應該讓員工有“好的工作”可做,而且要通過各種方式,按照德魯克的說法,甚至要“誘導”員工承擔起責任。

德魯克對於激發員工的責任感有很具體的建議:要安排員工到有挑戰和成長的職位上、設定高績效標準、與員工分享公司資訊、提供管理者的視角等等。今天很多企業就是這麼幹的,像Google、奈飛等等,他們很多的會議就是通過資訊分享讓大家有主人翁的感覺:我對公司很瞭解,我是公司的一分子,我跟公司之間不僅是利益交換的關係等等。



德魯克倡導的第四條原則,是“員工是機會,而不是麻煩”。當然這個對管理現實來說,是非常有挑戰的。今天我們大部分的公司是怎麼幹的?雖然我們嘴上說人才是公司最重要的資產,但是想想平時我們乾的那些“勾當”,是把人當成了資產還是麻煩?


這是為什麼在讀帕卡德的《惠普之道》時,我非常感動的原因。帕卡德說,我跟休利特創辦這個公司一開始,我們倆就有一個堅定的信念,那就是我們堅信,只要營造合適的土壤,每個加入惠普的男男女女,都不是天生就想著消極怠工、偷奸耍滑、無所事事的;他們都希望和別人合作、承擔責任、做出有價值的成果。大家注意,帕卡德說了前提,“營造合適的土壤”。如果員工表現不盡如人意,作為組織首先要“優化土壤”,而不是給員工扣上各種帽子。


什麼是人性?人性是固定的,還是動態的、創造出來的?可以看到,在惠普,員工人性中積極的一面被信任給激發了出來。這個坦率來說,非常難。必須一把手有非常強的心力,才會有這樣的信念,最終也創造了完全不同的結果。



信任非常重要。信任是一個社會、一個組織隱型的、非常重要的部分。福山是美國頂級的政治學家,他寫過一本書,《信任:社會美德與創造經濟繁榮》。這本書的核心觀點很簡單,一個繁榮的國家,社會資本一定非常雄厚;社會資本重要的特徵就是信任。一個組織也是這樣的。


組織的社會資本,也是怎樣在組織內部建立背靠背的信任。這個信任可以彌合經濟激勵帶來的不足,讓組織變得非常有活力。我前面舉了長期激勵的例子。長期激勵如果想要發揮作用,而不是僅僅給員工提供搭便車的方便,必須要有個條件:員工對公司的前景有信心,對管理層有信任。沒有這個條件的存在,長期激勵是不可能發揮作用的。


德魯克的學生也說過一句話,“只有道德,才能去讓整體大於部分簡單的邏輯”。非常深刻。這個道德,很多時候來自於一把手的內心。講到這裡,可能在座很多的童鞋說,哎呀,對照我的老闆,發現這個老闆真的不行。我要跳槽。你彆著急。我想提醒你,天下烏鴉一般黑。你可能對老闆的期待過於理想主義了。


所以我希望,今天講的這些內容不要加劇大家跳槽的焦慮。我們怎樣在現實的基礎上有所改變,這很重要。我們既要有理想,同時還要立足現實,現實總有一些你可以改進的地方。

德魯克倡導的第五條原則,是“充分發揮人的長處,而不是改造人”。用人之長,我們原來都說過,甚至天天說。我原來覺得這是一個管理技巧,後來發現做到這一點真不容易。而且,充分發揮每個人的長處,是德魯克的“美好社會”最重要的一個特徵。


在德魯克的心目當中,一個美好的組織,應該是有兩個重要的特徵:一個是充分發揮人的長處,第二個是讓員工有成就。德魯克的管理是非常硬核的,沒有太多溫情脈脈,沒有對人際關係和諧的強調。他強調的是一個組織應該是高績效的、一個管理者應該是卓有成效的。對於組織和管理者來說,必須要不斷挑戰自我、不斷超越、不斷抓住機會發揮優勢、不斷前進。


今天我們很多的領導力發展,其實是回到了機械思維,搞一個模型,把人給“摁”進去,是新的“不把人當人看”。這麼多年管理實踐下來,德魯克的這個看似普通的“發揮人的長處”,才是真正的有機思維,是真正的“把人當人看”。如果你不是太有感覺,不要緊,在這裡算是埋了顆種子,慢慢隨著你的職業生涯展開,你一定會有深刻的體會。


為了強調這一點,德魯克甚至舉了個“極端”的例子。他說你看殘疾人工廠,他們的招工廣告是:不要告訴我們你不能做什麼,我們只關心你能做什麼。簡簡單單的話,發人深省。德魯克說,我在諮詢實踐中積累的對人性的理解,要遠遠超過我讀神學著作的時候。關於這一點,有一位頂尖的量子物理學家寫了一本書《一面多彩的鏡子》,最後一章讓人特別感動。


作者的觀點,關於人性中的宗教性、關於用人之長,在這一章中與德魯克的理念交相輝映。我本來想現場給大家讀一遍的,可惜太長了。作者說,我們研究宗教不要研究想不到的東西,你只要看人的社會,仔細琢磨琢磨就有很深刻的體會。


他在裡面談到四種人,都是有殘疾的人。一個群體是夜視症,白天他們是睜不開眼的;另一個群體是自閉症,還有其他兩個。但是作者發現,這些群體有自己獨特的優勢。比如說夜視症的人,可以晚上釣魚養活自己。自閉症的人,畫的畫不是一般人能夠想像出來的,他也能夠養活自己,有自己的生活。


作者說,我們作為主流的人群覺得那些是有殘疾的人。如果有更高的存在看到我們,在他們的眼裡,我們跟這些群體沒有什麼區別。所以我們要認識到,人類的社會是多種多樣的,不要以自己的標準衡量別人,覺得別人有缺點。也許豐富化的社會才是美好的,我們要看到每個群體都有它的優點。


德魯克對於世界也是這樣的觀點。他認為如果一個領導者只盯著下屬的缺點,完全看不到下屬的優點發揮長處,那就是糟糕的領導者,應該讓他趕緊下臺。我們可以問問自己,在日常工作中,我們是看別人的優點多還是缺點多?坦率來說,自己每次看到那一段都會反思,因為我也是非常挑剔的人。各種反思,死不悔改。所以你會發現,充分發揮人的長處是非常具有挑戰的。


德魯克甚至給我們一些具體的建議。比如他就建議我們要重新定義績效考評。他說, HR不要挑毛病,本著“治病救人”的思想做績效考評。應該把績效考評看作是發現人才優勢的機會。我們能否通過考評發現這個人的優勢,然後未來人事決策的時候我們可以做參考。在這一點上,任正非是完全相同的看法。

時間差不多了。這是我想跟大家分享的德魯克“人的管理”5條核心原則,希望對於大家思考和釐清什麼是“以人為本”有些幫助。

最後補充說一點,德魯克的著作絕大部分都有中文版。其中有很多非常翻譯的非常棒,比如《旁觀者》。也有一些翻譯的不太理想。翻譯這個事情,財務回報太微薄。舉個例子,你三個月沒日沒夜翻一本書,大家猜猜能拿到多少錢?一萬塊錢左右。這是非常非常少的。出版社常規的標準是每一千字70塊錢。


我們希望在這個方面做一點微薄努力,邀請了幾位非常專業、又有熱情的譯者,每千字額外補貼200塊。雖然還是很少,但是比原來好了一些。所以現在有個壓力也有個動力,就是把公司經營好,能夠把這件事情持續做下去。


我想我們會用3-5年的時間,聯合志同道合的朋友,全面優化德魯克中文版的著作。我們設立了一個公眾號“12個德魯克”,希望通過這個公眾號,分享對德魯克著作的閱讀收穫和相關的內容,如果有興趣的朋友可以關注。

衷心希望今天我講的這點內容,能夠激發大家對德魯克更多的好奇心。今天就到這裡,謝謝大家!  



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關於我,公眾號【行走的帆】及【HR成長部落】創辦人,美國康奈爾大學人力資源碩士,前世界500強公司人力資源總監,傾心著作:《世界500強人力資源總監管理手記》,暢銷譯作《奈飛文化手冊》。現創業中,為廣大HR的職業成長及企業組織發展貢獻一份力量。


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