Coursera是如何與谷歌和臉書爭奪人才的?

2019-05-08 10:42:52

優秀的HR都愛關注“行走的帆”


譯者注:《奈飛文化手冊》的作者帕蒂曾經多次提到,奈飛公司之所以能夠成功,其中一個祕訣就是該公司強大的人才招聘能力,然後她強烈推薦那些對奈飛招聘法感興趣的人去讀一篇文章,這篇文章的主人翁就是一名前奈飛員工。

我找來了這篇文章並抽空將它翻譯了出來,英文原名:“This Is How Coursera Competes Against Google and Facebook for the Best Talent”,作者為Camille Ricketts。文章最早於2015年載於《First Round Review》,原文內容在翻譯過程中略有刪減。

全文7000字,建議靜心閱讀時間10分鐘

全文:

當John Ciancutti於1999年加入奈飛公司時,他加入了一個四人的工程師團隊。幾年後,他成為了一名工程師經理,之前他從來沒有做過這種角色,責任也增加了不少:主要是尋找並招募更多優秀的工程師。現在難以設想,當時的奈飛是一個毫不知名的小公司。Ciancutti不得不想盡辦法去吸引那些世界一流的人才。

到了2012年,當他以產品工程副總裁的身份離開公司時,他已經招募了上百名工程師,並幫助把奈飛建立成為了一家在市場上可以致勝的知名企業。

後來,他先後在臉書和Coursera(課程時代)公司任職(目前擔任課程時代的首席產品官),並在兩家公司進一步提煉了自己的招聘祕訣。在課程時代,他負責工程、產品管理、設計、資料分析及運營。在3家公司任職期間,他不僅親自招聘,還教會了很多工程師經理如何做好招聘。

今天,他面臨了在奈飛遇到的一樣的挑戰,如何與谷歌和臉書這樣的巨頭去爭奪優秀的人才。競爭對手擁有豐厚的薪資待遇和完美運作的招聘機器,要想贏得和他們的競爭並不容易。然而,在兩年不到的時間裡,Ciancutti設法幫助課程時代公司的工程師團隊從25人增長到了80多人。

在這期間,他開發出了一套招聘的手冊,幫助那些創業公司的招聘經理們在競爭中贏得先機。在一次CTO的峰會上,他分享了自己打造成功招聘流程的理念、原則和分為四個階段的具體做法:

以終為始

在你開始招聘之前的一件重要事情是:你必須從一開始就要具備以終為始的思維,思考如何完成整個招聘,這種思維需要貫穿於你和候選人的所有互動過程中。

作為用人經理,你是候選人做出決定的最重要因素。如果他們不認為你是一個了不起的經理、夥伴或能給予自己支援的人,他們怎麼認為你的公司就不再重要了。他們是不會加入你的。”把每個候選人真正當作一個候選人去對待(直到他們最終不再是一名候選人),會幫助你帶來一段美妙的體驗。

很少有人這麼認為,但是,招聘流程真的應該幫助建立起一種關係。Ciancutti說:“你要知道,候選人會評估與你、團隊及公司的每一次接觸。當你決定招入某人時,你希望有一種感覺,‘哦,就是他了!’”

只有用人經理可以建立起這種關係:“你不僅需要知道你需要招什麼樣的人,你還需要確切地知道他們的動機是什麼,”Ciancutti這樣認為:“每名候選人都在尋找一些不一樣的東西。你的工作不是去兜售這個職位,而是幫助企業和候選人雙方完成匹配。你知道你的公司擅長什麼,以及何種人才能夠在此取得成功。你必須在基於完成一次完美的匹配的前提下去理解每一個候選人。這樣會幫助你更好地決策。也增加了你最後成功招聘的機率。”

在你的招聘流程中的每一個關鍵節點上都可以朝著實現以上目標而努力。

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第一階段:搜尋

即便你的公司有內部或外部招聘專員,他們都應該被視作是輔助性的。工程師用人經理應該為自己團隊的職位搜尋候選人。“你應該自己對招聘流程負責,”Ciancutti說:“你的人際網路可以取之不竭。人所處的環境是變化的。某個人在6或12個月之前不合適,現在也許是一個非常合適的選擇。此外,你新招入的每一個員工都擴大了你的社交網路。這會成為你最佳的人才來源。”

當你坐下來開始做搜尋工作時,瞄準那些最相關的公司。像臉書這樣的巨無霸公司在搜尋人才時會撒下一張巨網。但作為一家創業公司,你需要更精準一點。“不要認為,哦,谷歌有很不錯的工程師,所以我要從谷歌挖人。多想想你招來的人要做什麼角色的工作。這個職位需要何種技能?哪些公司是具備這種技能的典範?那裡有哪些人是最優秀的?你最後得出的人員名單可能與你想象的完全不同。”

這是漏斗的頂端,不可否認做起來非常挑戰。Ciancutti說:“大多數工程師經理從本質上講都很內向 - 我也是如此 - 你必須要去擁抱這個事實。這不是關於在兩週的時間裡喜歡和20人喝咖啡。這是關於你最終要和卓越聰明的人一起共事。”

你要做的第一件事就是開始儘可能地去和人交談。在會展上跟人去聊天。請你的朋友們幫助你聯結他們的朋友們。讓球滾起來。“你所交談過的每一個人都會教會你更多關於你的公司那些讓人興奮的東西。”

你跟人交談的時候,你就會對某個職位哪些地方有吸引力更有感覺。別人對你的問題會非常強烈而尖銳,你的回答也會變得越來越好。但是,如果你不去獲得別人的注意力的話,這些都不會發生。

“不要讓招聘專員去做上面這些事。面對那些重量級的候選人,這種做法會讓你減分。你必須親自出擊。你去讓候選人知道他們身上哪一點讓你感興趣。”

如果你在為一家創業公司招聘人才,你必須假設人們從未聽說過該公司。在候選人面前引用任何你們共享的聯結。可以簡單的是一句:“嘿,Cindy,我發現你在進臉書公司之前在‘為美國而教’工作。我也在一家教育初創公司。很顯然你對教育充滿熱情。”

也許你也在臉書公司工作過。把它說出來。也許你知道他們招聘團隊的一些人。關鍵是你要強調你是非常真實的,在所有你交談過的人當中,你對這名特定的候選人身上的某個方面非常感興趣。簡要地介紹你自己、你的公司以及為什麼他們的背景看上去很合適。把該職位聯結到超越他們目前所做工作的東西也是很有必要的。

你要立即和他們建立一種聯結,你也要建議具體的行動:“下一步我準備這麼做。你願意這樣做嗎?”

Ciancutti這樣建議:“可以這樣說,‘讓我們聊聊,可以是一個電話或一杯咖啡。’每人會先選咖啡。很多時候都是從一個電話開始,這沒問題。關鍵在於,只要能夠有辦法讓他們知道你對他們感興趣就可以了。”

成功就是要取得迴應。即便候選人說不,你也學到了一些東西,他們也能擴充套件你的圈子。他們可能對這個機會不感興趣,因為他們對現在的工作很滿意,但是願意給你引薦別的人。你不希望看到的是沉默。你應該密切關注你的迴應率。可以做一張表格來跟蹤。如果你沒有迴應,你需要做出調整,換一種方法。

假如Cindy回覆你了。現在你準備開始篩選。在這個時候,你對候選人心存疑問是可以的,但是他們身上應該有讓你興奮的東西。先不要把期望值設得過高。不要讓其他人介入現有過程。這時只是你去做一次談話。

“在篩選中,你的目標應該是理解他們的動機。他們為什麼願意花時間來和你交談?記住,他們在評估你所做的每一件事,所以,你的溝通要迅速,一旦發現他們不合適就可以到此為止。

Ciancutti通常在開始電話交談之前做一個快速的自我介紹:這是關於我,這是我的公司。你可以提前寫幾句草稿。總而言之,應該做到簡明扼要。

之後,他會深入瞭解候選人背景。他說:“要注意他們是怎麼介紹自己的。當你讓某人做自我介紹時,你注意他們都選擇分享哪些東西。他們被什麼所吸引。他們在意什麼樣的內容?你可以從他們想要的東西中獲得很多資訊。

為了更好地瞭解他們,考慮下問這樣一些問題:

  • 你為什麼願意抽時間來和我交談?

  • 你喜歡你現在公司的哪一點?

  • 你所在的崗位有什麼獨特的地方?


“不要光注意他們說的話。還要注意傾聽他們的聲音。”Ciancutti說:“他們是否有熱情?很興奮嗎?如果他們對現狀不滿意,這是個不好的訊號。他們無須熱愛目前工作的每一方面,但是一個人怎麼做出決定在哪裡工作的能說明很多事。他們在哪裡唸的書?哪裡做的實習?這些經歷中有哪些是他們喜歡或不喜歡的?”


當你打完篩選電話時,你應該能夠回答如下問題:


  • 這個人目前從事什麼工作?他們為什麼對做這個很感興趣?

  • 他為公司帶來了什麼影響?

  • 他們為什麼會選擇做某個專案?


理想的候選人應該是對自己工作非常有責任心。如果他們談論某個正在完成的專案,你應該可以對他們提問並獲得答案。如果他們的回覆是:‘哦,還有其他人負責這一塊’,或者‘這個不是我負責的領域’,那這就是一個很大的警示訊號。


Ciancutti認為,你應該聘用那些對自己工作真正熱情高漲的人,他們瞭解自己工作的每一個細節。如果你認為一個人不合適,那麼就中止電話交談。


迅速出擊是你之於那些大公司的另一個強大優勢。


如果某人比較合適,在談話中就確定好下一步安排。你必須迅速行動。“大公司都很慢,因為他們流程冗長,需要協調很多人。大多數時候,速度是你最有力的武器。如果你覺得這次電話不錯,第二天就安排一次和對方喝咖啡。”


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第二階段:喝咖啡


Ciancutti說:“我總會把喝咖啡作為下一步,我不會直接把會談變成面試。因為這樣可以製造一個輕鬆對話的環境,我們也可以更好地互相瞭解。

記住:迅速行動、準時、提前做好準備,有哪些事情可以把你和對方聯絡在一起,比如:共同的習慣、朋友和愛好。你希望他們能喜歡你。


喝咖啡是一個完美的機會可以讓你更深入瞭解他們的個人動機和過往決策。他們是否能夠從自己每次做的決定中學到一些東西?他們做的決定是不是越來越好?你是否認為他們在職業生涯期間的目標都是合理的?他們是否雄心勃勃?


“你希望獲得所有這些問題的答案,但是你的另一大目標應該是激起他們的興奮點,”Ciancutti說“假如你們一起喝了咖啡,然後他們決定不參加下一輪現場面試,這就是一個很糟糕的訊號。你在喝咖啡過程中有的事情做的不夠好。也許你和候選人之間沒有化學反應,也許你們的談話偏離了軌跡。你需要盡力促成從咖啡到面試的轉化。”


當然,如果你對候選人信心不足,立刻中止整個流程,然後向對方解釋。這樣你可以把你的時間投資到其他的候選人身上去。


如果你還心存僥倖,你可以說:“知道嗎,我真的很喜歡這次談話。接下來幾天裡,你是否有幾個小時的時間可以來我們公司,見見團隊裡的其他人?”如果對面試不是感到令人生畏,人們一般都會同意這個邀請,這也可以讓你把這個熱乎勁保持下去。


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第三階段:面試


如果候選人來公司面試,你需要第一個去迎接他們。“不論用人經理是誰,確保日程上有50分鐘。候選人也許會侷促不安。但他們認識你,你可以用這段時間來幫他們放鬆,並討論下後面的安排:他們會見到誰;整個面試的內容都是哪些。”你希望他們感到你是站在他們一邊以及你給他們帶來了一些優勢。


面試的結構和內容是用人經理的職責。儘管如此,這裡是一個典型的課程時代面試設定:


第一次面試之後應該是安排一次程式設計練習,考察候選人的程式設計能力如何。在課程時代,候選人會被安排有90分鐘來獨自程式設計。然後面試官會回到現場,和候選人一起過一遍程式設計結果,更好地瞭解他們的思路。


Ciancutti建議第二次面試的主題是有關文化。“你希望有別人來評估這個候選人是否能夠融入團隊和公司。很顯然,在電話面試和喝過咖啡之後,你已經有了一些想法,但是再做一次確認總是好事。”


在這之後,課程時代會讓候選人做另外一次技術面試,通常是跟他們自稱非常擅長的領域相關的演算法或任務。這一次,會有更高階的人和他們一起分析他們的任務完成情況,瞭解他們對該技術的熟練掌握程度。



當天的最後一次面試也是關於匹配度的。Ciancutti說:“也許你之前是想找判斷力和個性強的人,但這次要真的聚焦在領導力上面。我希望尋找問題的解決者。我希望聽到候選人說盡管這不是他們的責任但他們能設法解決它。困擾他們的難題都是什麼?他們是如何應對的?他們是否對自己的決定和專案承擔責任?他們是否有責任心?”


這一部分也可以用來檢驗好奇心:“你並不希望找一個一直埋頭做事的人。你希望找一個能夠理解公司業務的人。他們可以成長為能力更強大的人。”


為了讓面試取得最大的成果,你需要一些很棒的面試官。他們應該是你團隊最優秀的人。你非常相信他們,而他們也能夠很好地代表你。


你可以通過一些方法獲得他們的反饋。要麼在面試結束後和他們一對一交談(你不希望他們之間互相影響),要麼建立一套系統,讓大家可以寫下併發送自己的想法。最重要的是,讓每個人趁熱打鐵地把反饋寫出來。Ciancutti說:“你必須為團隊成員設定期望,以此來強化招聘的重要性。”


還有一件必須做的事情:你需要跟蹤全天的面試進度。假如一個候選人很明顯不合適 - 也許他們沒有通過程式設計練習 - 那麼就中斷面試過程。不要覺得你必須完成整個流程:“剛開始的時候這樣做有點怪,但你會適應的。不管你是否相信,我這樣幹過,而且和候選人還保持了不錯的關係。人們會尊重你為了不浪費他們時間而做的努力。


如果候選人堅持到了當天的最後,用人經理應該再次會見他們 - 這次不是面試,而是一次友好的交談。候選人可能會對面試結果感到忐忑不安。利用這個機會讓他們放鬆下來,讓他們對你感到更自在。回答他們提出的任何問題,而不是冷冰冰地結束面試。”


這次談話還有一個目的,那就是看看候選人考慮得怎樣了。不要羞於詢問他們還在面試哪家公司。如果他們回答說是,要問他們別的機會在哪方面吸引了他們。問他們對你的公司感覺如何,對公司最感到興奮的一點是什麼?顧慮的是什麼?當天的面試中,哪一輪是他們最喜歡的?


另一個關鍵問題是他們當下的薪酬,以及他們是否和別的公司已經到了談offer的階段。如果是的話,他們希望獲得一個什麼樣的offer。Ciancutti說:“看起來似乎大多數人不願意主動透露這種資訊,但事實卻是,我們在課程時代面試的候選人有85%會告訴我們一些細節內容。特別是年輕人,他們很自然的反應是不會告訴你這類資訊,但是你可以告訴他們說這類資料可以幫助公司更好地瞭解市場。人們通常都願意提供自己的幫助。”


這也是你能夠了解的最好市場資料來源 - 資訊不但及時,而且直接來自你希望聘用的候選人。這些數字非常有價值,所以你值得一試。


在結束這次談話會後,告訴候選人下一步是什麼,比如:“我會去和你今天見過的每一個人溝通,我們明天的某個時候再聯絡。”這時,你可能已經見過好幾個面試官了,也基本確定你接下來要做什麼了。


為了穩住候選人,你應該在結束的時候表現得對他們更有興趣了。Ciancutt說:“你必須迅速行動,即便你希望面試其他的候選人,你應該和這個候選人保持密切聯絡。讓他們知道接下來會發生什麼。


一旦你和每一個面試官溝通完,你就可以下決定了。關於如何做招聘決定,會有各種各樣的理論。但是Ciancutti堅決認為用人經理應該做出最終的決定。這不是少數服從多數的時候。


讓用人經理下決定,讓他們為自己做出的決定承擔責任。


此外,如果你會做招聘資料的分析,你應該會對招聘官們有如下的一些分析結果:


  • 有多少候選人是用他們一開始比較喜歡,後來成為優秀員工的?

  • 他們招來的人後來在公司呆了多長時間?

  • 這些人的生產力如何?

  • 他們是否匹配公司的文化?


你可以就此建立起一些可追蹤的記錄,使用這些資訊來幫助你自己的未來決策。你也可以通過這些資訊發現,團隊中有哪些人需要培訓才能成為真正優秀的用人經理。


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第四階段:結束


如果你在面試當日結束是堅信某個候選人非他莫屬,你可以在接下來的一天完成流程。你需要親自來做,而不是招聘專員或你的老闆來做。


Ciancutti的建議:“可能的話,在面試的轉天就給候選人去電,儘可能詳細地告訴他們你為什麼看上了他們以及你為什麼認為他們非常合適。向他們解釋這個崗位和公司使命的關係。結合他們的動機。你知道他們為什麼願意跳槽。”


如果你真的相信你的公司對候選人來說是最佳選擇,不要有絲毫猶豫。


Ciancutti說:“你可以做的一件事是談談你為什麼在今天的位置上以及你為什麼對這家公司充滿熱情。讓他們聽到你的聲音。在這個階段,建立起這種聯結是非常重要的。”



不論如何,你都會面對競爭對手。不要小視他們。你可以很坦誠地把你公司和競爭對手之間的差別列出來。你需要強調你的公司和職位到底有哪些特別之處。候選人急於知道關於這份工作的更多資料,你需要對他們直言不諱。


影響候選人的因素之一當然是薪酬。很多面試者傾向於對薪酬含糊解釋。千萬不要這麼做。在你和候選人談話之前,拿出一張表格來,把你的offer詳細列出來,儘可能準確。告訴候選人他們從公司可以獲得多少比例的股權。告訴他們公司目前的估值。如果你認為公司在未來4年內能從現在的5000萬美元增長到20倍估值,不要光說這個數字,一定要告訴他們為什麼。


在這張同樣的表格上,加上他們正在考慮的其他公司的資訊,包括其他公司的offer計算公式,這樣候選人可以自己計算出來在各家公司能夠拿到多少薪資。


Ciancutti說:“工程師們一般不願意當場討論薪資。他們更願意採取一種資料驅動的思維。用你獲得的資料去和他們討論,這顯示出你為他們做了大量的考慮,你是真心在幫助他們最終為他們自己而不是為你做出一個最好的決定。


如果你最終未能招來某個心儀的候選人,你的首要目標是找到背後的根本原因。


一旦你收到候選人拒絕的訊息,你還可以坐幾件事來扭轉局勢。讓候選人見過的每一位面試官通過郵件主動聯絡候選人。鼓勵他們安排一次一對一的咖啡或午餐。不要讓流程拖得太長,最多持續幾天或不超過一週。到那個時候,你應該知道最終的結果是什麼了。


不要只是勸說候選人改變想法。成熟一點。不要忘記你的願望是和他們保持聯絡。他們也許知道其他非常適合這個職位的人。他們去了新公司可能並不如意,然後在1年後又對你的公司發生了興趣。


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反思你的結果

招來一個錯誤的人選並沒有什麼關係。Ciancutti說:“在我的經驗中,優秀的招聘經理在30%的時候會犯錯誤。只要你能夠識別問題出在哪裡並且能夠迅速改正就可以了。

畢竟,你有幾個因素必須要平衡。如果你非常保守,你希望儘可能100%確定誰適合加入公司。如果這樣的話,你的速度會放緩。把標準設高一些,如果你認為某個候選人非常優秀,那可以考慮冒一些險,即便當時其他的面試官對此人都不是特別感冒。

有時候你會招來一個錯誤人選。有時候你會放走一個優秀人選。如果你能夠從中吸取教訓,那就無需過於自責。

為了儘可能從招聘資源中獲得儘可能的資料,Ciancutti在課程時代的團隊每週都會開會討論候選人並跟蹤其進度。“我們所有人都聚在一起 - 所有相關的用人經理和招聘專員 - 我們會討論有哪些候選人在哪些環節退出了以及我們在哪些環節主動放棄了。我們總是在分析原因,這樣我們可以為未來做出改進,最終幫助我們找到我們想要的人才。”

本文圖片來自網路

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關於我,公眾號【行走的帆】及【HR成長部落】創辦人,美國康奈爾大學人力資源碩士,前世界500強公司人力資源總監,傾心著作:《世界500強人力資源總監管理手記》,暢銷譯作《奈飛文化手冊》。現創業中,為廣大HR的職業成長及企業組織發展貢獻一份力量。


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