攻心與審勢

2019-05-01 03:56:42

本週在成都呆了5天,其中有兩天是為當地的HR做了一次關於HRBP主題的授課。課堂上大家圍繞著HRBP如何才能讓自身工作對業務更有價值這一永恆的話題展開了很多有意思的討論。

在成都的最後一天,因為航班是下午,所以上午忙裡偷閒去了一趟武侯祠,正好看到那副著名的“攻心”對聯,一下子就聯想到了前兩天的討論主題。

掛在武侯祠的這幅對聯出自清人趙藩之手,後人認為它高度總結了諸葛孔明的治國藝術。對聯原文:

能攻心則反側自消,從古知兵非好戰;

不審勢即寬嚴皆誤,後來治蜀要深思。

對聯背後是三國曆史中的著名典故:上聯是關於諸葛亮在平定叛亂過程中對叛將孟獲採用攻心術,七擒七縱,最後換來了孟獲的心悅誠服;下聯則講了諸葛亮在蜀國的治理過程中非常強調做事要審時度勢,否則即便採取寬大的政策或嚴厲的管理都是無濟於事的。

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攻心為上

治國講究“得人心者得天下”。大到國家、小到公司治理皆是如此。HRBP的一大職責就是幫助公司聚攏員工的人心,換句話說就是要“攻心”。

喬布斯在吸引百事總裁斯卡利加盟蘋果時說:“你是希望賣一輩子糖水還是想跟我一起改變世界?”阿里時任COO張勇在吸引現任淘寶總裁蔣凡時用了同樣的話術:“想不想咱們一起折騰點東西,以後你可以講故事給孫子聽?

德魯克說,管理是要激發人的潛能。攻心就是抓住人的核心訴求,以真誠為前提,從而激發出人的積極性和創造性。

HR如何攻心?簡單來說就是要走入每個員工的內心,瞭解員工面臨額困難和障礙,挖掘員工的優勢和劣勢,以此在工作中幫助員工移除障礙,在組織和工作設計中,做到能夠讓員工揚長避短。

天天坐在辦公桌後的HR是無法走入員工內心的。記得我第一次從外企跳槽進入一家民企時,公司創始人給我的一個任務就是去和公司每一個人聊天。要知道,這家公司當時可是好幾百人的規模。聊到啥程度?老闆要求至少要搞明白Ta每天都在忙啥以及坐在辦公室裡都在琢磨啥。

我一開始對此事是抗拒的,後來硬著頭皮按老闆要求一個一個去聊。隨著手上的筆記越記越厚,漸漸地,我開始重新認識身邊這些同事。深入的對話為後來建立私交進行了鋪墊,並最終幫助我和其中一些同事建立起了牢固的工作友誼。

華為和阿里等都是深喑此道的高手,在日常的組織管理過程中把“攻心”運用得爐火純青。

比如,阿里的BP不叫BP而叫“政委”,政委對團隊每名員工的家常家短、各種瑣事都要盡在掌握;再比如,阿里非常重視組織價值觀,甚至把價值觀納入對員工的考核,佔全部績效成績的50%。這些做法,其出發點都是為了“攻心”。

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審時度勢

HRBP在日常工作中應該安排做什麼、不做什麼,都應該來自於對公司整體局勢的研判,主要包括公司的行業趨勢、市場競爭和戰略導向等。如果只顧埋頭幹活,而不抬頭看天,最後就很容易導致“寬嚴皆錯”的結果。

曾經有一位公司負責人才發展的HR問我,除了每天給公司安排一些培訓課程,這個崗位上還能做些啥有意義的事?

就在他問這個問題的當時,該公司正處於快速發展階段,公司老闆正籌劃著未來開闢更多的產品線和開拓更多的外地市場。

作為負責人才發展的人,此時正應該把公司的整體局勢考慮進來,想想公司是否具備足夠的人才實現老闆的戰略:人才標準具備了嗎?人才梯隊建立起來了嗎?新業務和新地域所需要的人才能力具備了嗎?有哪些可以借用的內外部資源?等等。

多思考該如何做正確的事,而不是如何把事情做正確。

如何審勢?我最近閱讀的《極限團隊》一書提供了這樣一份問題清單可供你在審勢時參考:

  • 公司存在的意義是什麼?

  • 公司怎樣賺錢?誰是我們最重要的客戶?

  • 客戶最重視我們的什麼產品和服務?

  • 我們現在和正在興起的競爭對手是誰?他們對我們造成了何種威脅?

  • 作為一家公司,我們衡量成功的標準是什麼?

  • 我們有什麼計劃來贏得市場?

  • 為了取得成功,我們需要具備什麼能力?

  • 什麼價值觀對我們最為重要?

  • 公司期望每個員工有何作為?

一旦對形勢有了研判,接下來該做的就是制訂規劃、迅速執行。

推進工作時企圖搞全面開花、面面俱到通常會導致得不償失。此時不妨考慮以點帶面、重點突破,通過緊急度和重要度四象限來劃分工作任務優先順序。對最緊急和最重要的工作投入資源,快速取得勝果(quick win),小步快跑,隨時迭代,以此來影響其他利益相關者,從而方便後續更全面工作的推進。

—— End ——

文章已於修改
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