ONA - 超越Org Chart的組織診斷與分析工具

2019-04-14 03:31:49


眾所周知,在過去十多年裡,組織創新帶來的一項主要變化是,組織更加強調主管對下屬的授權與賦能,也讓組織變得更加扁平化。無論是臉書的網路式組織還是阿里的平臺式組織,無一不是打破了傳統的科層式結構,讓組織的權力更加分散,組織變得更加扁平,層級更少。


因此,在這些扁平化組織裡面,團隊和團隊之間、人與人之間的互動和協作,在很大程度上取代了過去的由下至上的彙報關係。有研究表明,在扁平化組織中加強團隊間的聯結效能夠對整個組織的績效、學習和創新帶來顯著的影響。


1、ONA分析的意義


ONA(組織網路分析,organizational network analysis)就是在這種背景下應運而生的一個工具。它可用於組織診斷和組織發展。簡單來說,它就是用來幫助把本來隱形的人與人之間的社交關係變得顯而易見,從而為組織中的協作關係、人與人合作等提供重要的參考。


舉個例,下圖是一家公司做的ONA分析。左圖是正常的組織架構圖,右圖是ONA分析圖,其中網路圖中的每一個點代表組織中的一個員工,用其姓名標註。那麼,從這個分析圖中我們可以發現幾點重要資訊:



1. 員工Cole在組織內部的資訊流動中佔據有非常關鍵的作用,他是各種資訊匯聚的一箇中心,而且也是生產部(Production)和組織其他人員之間溝通的唯一一個橋樑。


所以,假如Cole流失的話,有可能會給整個組織的運轉效率帶來巨大影響。解決這個問題可能就需要儘可能把Cole身上的責任多分配到其他員工身上去,讓組織的資訊聯結在不同的成員之間更加平衡。


2. ONA可能有助於發現組織中的邊緣人員。這些人員和組織中其他人員的聯結過少,原因可能是多樣的。比如,有的人可能因為個人技能欠佳,導致無人願意尋求其幫助,最後在組織中被邊緣化;有的人可能是人際協作能力欠佳,還有的可能純粹是因為組織設計的不合理,導致無人問津,等等。


3. ONA除了發現人與人之間的協作關係,還能發現團隊和團隊之間的協作關係。在上圖中,來自生產部的幾位員工(O'Brian、Paine、Shapiro)都處於邊緣地帶。這是否顯示了整個生產部門與其他團隊的合作現狀?這裡出現了一些警報訊號,需要組織管理者進一步去深挖背後的原因。


2. 如何開展ONA分析


要完成一次ONA分析,簡單來講通常分成以下幾步:


第一步,確定組織正式的組織架構,這樣來確定組織的邊界,以及每個人在組織中的正確位置。


第二步,對組織中的每名成員進行採訪,採訪中最常見的一個提問是:“為了完成你的工作,你一般最有可能向組織中的誰尋求幫助?”


第三步,根據採訪的資訊收集,通過專業軟體將ONA組織網路圖構建出來。


第四步,對ONA結果資料進行分析,發現其中可能有問題的地方,然後繼續深挖背後的原因,找出問題,解決問題。


下圖是對某公司的幾個產品開發團隊做的ONA分析,



這幅圖可以這樣來分析


每個原點代表組織中的一名員工,不同的顏色代表不同的部門:生產、財務和市場部。箭頭指向代表一名員工向另一名員工尋求幫助,如果箭頭指向自己,則代表別人找自己尋求幫助。


圖中會反映出有兩類人:


第一類:中心人物。如圖所示,Paul就屬於這種類別的人,圖中有9人會依賴於他來取得資訊,而且尋求幫助的同事們分別來自不同的部門。Paul看上去在組織中的作用至關重要,但是,我們還需要更進一步的資訊來分析,這種作用到底對組織是件好事還是壞事。


如果太多的人過於依賴Paul,就存在一種以下可能性:Paul可能有成為組織瓶頸的風險,因為過多的資訊需要經過他的連結,反而會減緩資訊的流動;另外,假如Paul突然離職,組織運營效率面臨的風險較大。


第二類:邊緣人物。這些人處於網路的邊緣地帶,跟周圍同事的聯結也非常少。同樣地,我們也需要挖掘進一步的資訊來分析邊緣人物:是否是他們工作性質還是個人風格的原因造成他們與周圍同事的聯結過少?如果這些人是組織的領域專家,那麼,加大他們與更多人的聯結顯然是有助於提升組織的效率。很多時候,組織裡離職風險比較高的人來自這類邊緣人物。


除了以上人物的識別,也可以識別不同部門或團隊之間的協作模式。在上圖中,市場、財務和生產三個團隊之間的資訊互通非常少,這與強調無邊界協作溝通的創新組織原則是相矛盾的。另外,生產部內部的團隊協同互動較多,而市場部內部就很少。這是因為工作崗位和流程設計如此,還是因為各自的團隊溝通風格不同?總之,在發現這些表面現象之後,還需要進一步深挖背後的資訊以便找到真正的原因。


3. 案例分析


美國通用汽車公司儘管是身處傳統行業,但是在人力資料分析方面也是做得非常領先,而且也是最早把ONA模式用到組織分析。


通過ONA,通用汽車的人才分析團隊可以識別哪些人的聯結度最強、哪些人最弱,從而進一步分析是否存在工作負荷分配的不合理。然後,通過對工作流程和組織架構的再設計,來平衡員工之間的聯結和互動。


通用汽車曾經做過一個組織分析專案,目的是找出總部幾個HR團隊相互之間的協作模式,以便未來更好地加強團隊間合作。專案成員調研了相關團隊中的每名成員,請他們挑選出日常工作中打交道最多的20個人,然後再從中識別出誰是他們經常去尋求建議或幫助的人。然後,根據調研資料,由專門的ONA軟體生成了組織網路連結圖,如下:




這幅圖可以幫助識別出哪些人是關鍵連結者(Broker),這些人在人與人之間充當重要的橋樑聯結作用,他們的思維可能會比一般人更為創新或多元化,所以也是組織創新的關鍵人選。而那些處於網路關係圖邊緣地帶的人則可能具有較高的離職風險,這些通常是不夠敬業甚至是對組織心懷不滿的員工。


通用汽車在處理ONA資料時,也非常謹慎,他們會盡力保證資料的隱私,比如,網路圖上的每個員工不會出現名字,而是以顏色標註的圓點代替。


另外,在整個資料分析過程中,通用也強調網路關係圖只是反映了組織中人際互動的一個表面現象,如要挖掘背後更深層次的原因,則需要從其它渠道(比如績效、薪酬、培訓、離職等)獲得進一步資料的支撐。


(以上部分資料來自於www.conference-board.org)


附:第四期人力資料分析(HR Analytics)將於5月17-18日在上海舉行,報名詳情請參考以下海報資訊:



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