如何有效設計績效管理的KPI?

2019-04-14 03:31:48



雖然OKR是時下熱門的話題,但是我觀察自己身邊打交道的公司,用KPI做績效管理的還是居多。但是問題就在於,很多公司在傳統績效管理的KPI設定上,依然存在諸多不理想的問題。如何設定好公司的績效KPI,真正推動業務目標實現,下面幾點是我最近接觸到一些客戶公司後的感受:


1. 績效指標的聚焦


在所接觸到的公司中,我發現大部分的一個共同點都是績效指標不夠聚焦:KPI數量少則6-7個,多則高達10個。放一堆KPI,看上去好像個個都重要,到最後就變成了都不重要。員工精力有限,KPI多了,無法處處兼顧,貌似什麼都抓,實際卻是無法抓到重點。


一般經驗值是KPI數量不要超過5個,無論部門而言還是個人而言,都是如此。管理上有個二八原則,80%的工作價值來自於20%最重要的工作。KPI越少就越容易幫助員工聚焦於當期需要完成的優先事項。


我見過一家客戶,因為今年頭兩個季度的主要任務是要解決分公司團隊擴張問題,然後HR設定的階段性KPI就兩項:招聘到崗率和新員工留存率。這樣就較好地解決了讓員工聚焦主要目標的問題。


2. 絕對指標和相對指標


常見的績效指標如銷售額和利潤額都屬於絕對指標。自己幹得好不算好,跟市場比干得好才算真正好。相對指標就是用來和別人相比較你做得怎麼樣。以前我在汽車銷售行業,公司在考核銷售業績時會有一個指標叫市場佔有率,這就屬於相對指標。在某個年度,原定的銷量目標幹得還不錯,但是假如市場增長超過了公司的增長,說明你幹得還是不夠好。


我工作過的一家半導體公司上市公司,早期在長期激勵的考核指標上主要採用的是絕對指標,比如資產回報率和每股淨利增長。後來增加了一項長期激勵,叫基於績效的限制性股票單位(Performance-based Restricted Stock Unit, PRSU)。為了更好地對標同行,在這項激勵中引入了一個新的KPI:公司股東回報相對於半導體產業市場指數回報的增加值。


具體計算公式是:PRSU實際兌現數量 =  100% + (公司股東回報 - 半導體市場指數回報)X 2)


前兩天遇到一家公司,也是在對銷售人員的績效指標中設計了一個針對指定競爭對手的KPI:銷量增長比對手多5%,得10分;比對手多10%,得20分,以此類推。


3. 公司指標和個人指標的關係


在處理公司指標和個人指標之間關係的時候,有兩種做法:一種是指標相加,績效結果 = 公司指標 X 權重 + 個人指標 X 權重 + ... 。這種情況下,哪怕某個指標不理想,另一部分指標依然有效,最後還能拿到不錯的收益。


還有一種是指標相乘:績效結果 = 公司指標 X 個人指標。這種設計對員工的激勵性和鞭策性更大。公司表現好,但是員工表現差,給員工帶來的是呈倍數的損失,反之也然。


我之前還遇到公司把部門的指標也乘進去,變成了:績效結果 = 公司指標 X 部門指標 X 個人指標。這樣做相對麻煩一些,因為HR還需要在部門之間重新分配獎金池。對於強調無邊界互相協作精神的公司,這可能會有違公司文化導向。


如果一定要區分部門之間績效好壞,又該如何做呢?一個方法是:依然採用(公司指標 X 個人指標)的方式,但在部門之間重新分配績效結果比例。績效完成得好的部門,績效為優的員工比例增加;績效完成不佳的公司,績效為優的員工比例降低。


4. 過程跟蹤


績效指標完成了,只代表績效設計工作完成了一半,剩下的還需要對績效完成情況實時追蹤。


平時制訂的績效指標大都屬於滯後性指標,比如銷售額和利潤率。如果期末看到這類指標不達標,想採取措施補救,也已為時已晚,無濟於事。這時就需要制訂出前瞻性的指標,用於實時的績效跟蹤,並在績效出現問題時,方便隨時採取措施予以糾正。


我之前工作的一家公司,有一段時間客戶投訴問題嚴重積壓,到最後甚至開始影響到了公司的正常銷售業務。後來公司由高階副總裁掛帥,組建了一個跨部門工作小組,每週一早上開會討論積壓的客戶投訴。在高層大力推進之下,只見原本長長的投訴清單短時間之內迅速開始縮短,最後只用了一兩個月就完全把客戶投訴數降到了可控範圍內。這裡用到的客戶投訴問題解決進度,你就可以將其當成是一種前瞻性的績效指標。


無獨有偶,我後來經歷的一家企業也用了同樣方法來管理銷售人員:有段時間客戶投訴數量增多,而很多銷售人員忙於完成銷量和利潤的KPI,要麼是無暇顧及要麼是左右推諉,導致客戶對公司的滿意度降低。後來總經理用了一個辦法,每週滾動公佈銷售人員的未處理客戶投訴數,同時每月末邀請未處理數量排前5名的銷售人員來一起“喝咖啡”。這個辦法也在一定程度上收到奇效,客戶投訴開始被銷售人員重視,並最終獲得妥善解決。


總結:


企業在設計績效指標時,一定要從公司整體戰略出發,同時階段性目標,既要有指標方便事後考核,也要有指標方便過程跟蹤,從戰略引領性、實際操作性和員工激勵性等角度多管齊下,才有可能取得理想的效果。


延伸閱讀:如何逐級設計績效獎金的公司、部門及個人係數?



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