從「才子」到「工匠」——中國第二代互聯網產品經理崛起

2019-09-11 11:00:09

關注並標星「人人都是產品經理」

每天早07 : 45 按時送達



當市場增量已經見底,新的用户從何而來?當產品之間已無功能差異,如何迭代產品才能超越對手?

作者:劉晨,高顏值新媒體專家

微信公眾號:字典序列(ID:zidianxulie)

題圖來自Unsplash,基於CC0協議

全文共 3667 字 5 圖,閲讀需要 8 分鐘


2013年以後,手機上的產品基本固定,新產品的增長困難重重,產品經理開始思考如何尋找新的用户,相應的產品策略應運而生。


區別於第一代產品經理的產品管理方法論,第二代產品經理更重視的是收集和分析數據,個人的才華在行業中不再像以前那樣不可或缺。


01


2013年時,一位年輕的產品經理加入了一家剛剛成立一年的新公司;這家公司的標誌性產品是一款提供新聞資訊內容的手機APP。


與傳統門户不同,她們的業務是完全“移動化”的,在很長一段時間內,只有不到一個人力投入在維護他們訪問量不大的PC網站上。


更大的不同是:他們希望為每個不同的用户提供完全“個性化”的內容推薦,實現“千人千面”的產品體驗。


這位產品經理得到的任務就是:為這樣一款新產品找到增長用户的方法。


任務並不簡單,尤其是在2013年時——回頭看,互聯網行業在那一年產生了很多重要的變化。


2008年至2013年,移動互聯網的滲透率自39.5%提高到了81%;同時,移動化帶來的新產品也把用户每週上網的時長從PC時代的巔峯16小時,提升到了25小時(+56%)。


這位年輕人多少會羨慕他的前輩同行們:那時候,互聯網幾乎是個賣家市場,新用户每天在湧入市場,每個人都在尋找能用在新手機上的新鮮玩意——市場增量充分的時候,幹什麼都更容易些。


拐點恰好出現在2013年,在那之後的6年裏,用户每週上網時長總共只提高了2.6小時(+10%)。


這意味着:手機上的產品已經固定下來,巨頭們已經在市場上完成卡位。


新產品的增長,面臨的困難之大前所未見。


包括那位年輕人在內,這一代產品經理們的面前出現了幾個難題:當市場增量已經見底,新的用户從何而來?當產品之間已無功能差異,如何迭代產品才能超越對手?



02


“把握用户需求”是產品經理這個崗位的核心問題,也是推動產品迭代的根本出發點。


在張小龍和俞軍那一代產品經理看來,解決這個問題依賴於產品經理個人的經驗、審美和價值判斷,尤其是“把自己變成一個傻瓜(用户)”的能力。


用張小龍的話説,“產品經理應該依靠直覺和感性,而非圖表和分析,去把握用户需求”。


觀念來源於經驗,而經驗紮根於特定的歷史背景。


在互聯網進入存量博弈時代之後,許多產品經理們發現:許多源自上個時代的“金科玉律”已經不再管用了。


一家在當時非常出名的社交網站出現過這樣一件事:


產品經理做了一個新功能:用户發佈的內容被點贊後,系統會發送通知提醒用户查看——站在“用户的角度”,產品經理認為這會是一種很爽的體驗。


但這個功能上線後,遭遇了大麻煩。因為他們發現,站內的“大V”們粉絲多,發佈內容也多,她們每天都收到大量的“贊”,因此也會收到極大量的系統通知,不勝其擾。


作為一個社交網站,“大V”們的體驗至關重要,發現這一點的產品經理只好決定把功能下線重做。


“點贊”的問題,根本上説並不是產品功能設計缺陷所導致的,而是一個如何實現產品“個性化”的問題:對於收到點贊數量較少的用户,可以每次都發送系統通知,鼓勵互動;而對於經常被點讚的大V,更好的做法是設定一個閾值,控制用户收到通知的頻率,減少打擾。


“站在用户的角度”展開思考,可以幫助一個產品經理想到“被點贊收到通知”這個點子。


但是,如何為不同的用户設計這個功能不同的表現方式,直覺和經驗就幫不上太多的忙,只有通過觀察用户行為指標的數據,並不斷做出調整和測試。


在一個增量見底的市場裏,你得學會精打細算過日子。



03


這種新的思考方式,在那位年輕人所在的公司裏,被稱為“產品策略”。


他很快發現:在這家公司裏,產品經理們並不像他以前的同行們那樣喜歡把“用户視角”、“體驗”、“細節”掛在嘴上,取而代之的,他們更喜歡觀察數據,她們認為抽象的數據,比具體個人的感受更能説明一項產品改進的好壞。


幸運的是,對於他來説,這種觀念並不算陌生。他的前東家是中國較早落地應用“AB測試”產品方法的團隊。這套方法的核心理念源自Google在2010年發表的一篇論文《Google重疊實驗框架:更多,更好,更快地實驗》。


Google指出通過線上流量進行產品測試的意義,並提出了進行線上實驗的三個重要目標:


  1. “更多”:即能夠容納儘可能多的實驗同時運行;

  2. “更好”:能夠方便的評判實驗效果好壞並根據結果進行決策;

  3. “更快”:“容易到非工程師不需要寫代碼就可以創建一個實驗”。


在這套思想的指引下,“AB測試平台”作為產品經理重要的生產工具開始在一些前沿創業公司落地。


與生產工具革新同步發生的,是產品經理們工作方式的轉變。


第一代產品經理們的方法論成形於移動互聯網早期,數據技術尚未充分發達,對用户行為的收集和追蹤相比後來是非常有限的——這種情況,也放大了產品工作對產品經理個人經驗和觀念的依賴。


2013年是被媒體鼓吹為“大數據元年”的一年。事後看來,互聯網行業的生產方式從那一年開始,隨着可用數據量的增長產生了很多變化。通過觀察數據來評估產品改進的好壞,通過小流量實驗的方式對產品進行敏捷精細的迭代成為了可能。


但是這種思想的轉變並不是在整個行業同步發生的。


晚至2014年,在老牌的互聯網巨頭內部,成體系的“AB測試”平台還沒有規模化應用;而在此間興起的一批新鋭互聯網公司內部,一場思想的革命已經如火如荼。



04


在外部市場氣候和公司內部文化的雙重作用下,那位年輕的產品經理的思想開始產生了變化。


如果“數據驅動”和“AB測試”可以替代傳統產品經理所依賴的經驗和直覺,指導產品迭代的過程,那麼這套方法自然也應該可以用於改進傳統的流量合作和產品投放業務。


他嘗試着把這種新的產品思路和“用户增長”業務密切結合,設計出一套數據驅動、高效迭代的攫取增長紅利的套路。


在公司內部,依據這套思想,他推動了一系列後台系統和生產工具的落地;於此同時,公司也招募了一批與他一樣思想開放的年輕人,組成一個與新的工作方法和生產工具相適配的“用户增長”團隊,重構了公司的增長引擎。


這套打法在2年後的2015年,隨着一本名為《增長黑客》的行業暢銷書的流行而被行業所矚目;那時,這家公司的估值已經超過1億美元。


“數據驅動”+“AB測試”+“增長黑客”作為這家新鋭公司的核心業務能力被固定下來,使它獲得了巨大的回報。


在這個過程中,越來越多的新生代產品經理被這家公司的成功和獨特的工作方式所吸引,進而加入;經過文化的薰陶和技能的訓練,他們中的大部分人也逐漸擺脱了“經驗+直覺”的產品方法論,成為新一代產品觀念的擁護者。


接下來的幾年中,她們中的一部分又走出這家公司,藉着整個行業對這家公司成功經驗的羨慕和推崇,讓這套方法論在行業內遍地發芽,形成一股不可忽視的潮流。



05


方法、工具和人,是一個整體。


產品策略、數據驅動和AB測試成為主流,也對這一代產品經理的“專業性”提出了比以往更高的要求。


過去我們認為:一個比較聰明的人,哪怕沒有專業背景,只要憑着對互聯網產品的熱愛,願意深入用户需求,關注行業趨勢,結合自己的創造性思維,就有機會設計出用户喜愛的產品功能,為組織實現商業價值。


但是在今天,顯然這一切對我們來説遠遠不夠了。


在Google上按年搜索,2013年時,“數據產品經理”、“增長產品經理”、“策略產品經理”三個崗位的需求數量分別是180個、2個和8個;而2019年至今,這三個數字分別是5500、402和805,增長達到了30倍到200倍。


數據產品、策略產品、增長產品三個工種從無到有、方興未艾,即標誌着中國第二代互聯網產品經理在思想範式和工作成果上的日趨成熟,開始佔據行業的主要舞台。



06


那位年輕人是誰?


這個問題其實並不重要。


在第二代產品經理逐漸崛起的進程中,並沒有湧現出一批像張小龍、俞軍那樣的偶像人物。


相比第一代產品經理們“才子”式的輿論形象,第二代產品經理們信奉的思想範式和工作方式,讓他們更像是一羣資質平庸的“工匠”——數據和實驗從某種程度上拉齊了人與人之間能力和見識的差距。


通過充分收集和分析數據,哪怕資質平庸的產品經理也可以在大多數時候做出最佳的產品決策;這使得個人的“才華”在這個行業中不再像以前那樣不可或缺。


基於客觀數據和集體決策進行反覆迭代的產品,也因此不再能代表任何個人的情懷和趣味:不會再有產品經理被允許在產品的首頁放上一段自己喜歡的名人名言——除非這樣做能提升用户的某些行為數據。


  • 他們瞭解外在世界規律的方式是太過唯物主義的,你不可能透過他們所創造的產品窺見他們的精神世界;

  • 他們改造產品的方式是過於專業的,談論他們的功業變得枯燥乏味;

  • 他們的組織方式是集體主義的,他們成就的是產品和組織,而不是自己。


當然,新英雄的雕像總是要在舊王朝的廢墟上建立起來——也許,現在只是沒到時候而已。


———————— END ————————


每個「在看」,都是一次鼓勵 ▼

已同步到看一看
在看



熱點新聞