Costco在中國能成功嗎?

2019-09-11 10:02:01



文/王新喜


全球最大會員超市Costco 進入中國上海,引發大搶購,盛況刷爆社交媒體,最終Costco導致開業即停業,火爆到關門。而這種火爆場景也推動Costco當日股價上漲,其市值達到1286.44億美元。目前其市值依然在漲,已漲到1295億美金。



Costco在中國能成功嗎?很難。

從它開業火爆的盛況來看,有兩點原因,但這兩點原因與它的商業模式關係不大。

其一是,開業當天食品類商品與百貨商品都在大促銷,遠低於市場價,據説百貨商品價格一度低於市場價的40%到50%,某種程度上,Costco開業的火爆與其大打折密切相關。


其二,國內眾多消費者嘗試新鮮事物的一種跟風慣性,從搶貓爪杯到搶優衣庫聯名款再到Costco搶購,反正大家都在搶的東西,總是有便宜可佔的,這是個體對羣體的一種無判斷的依賴與盲從。

其三是它開業的位置是上海,它的選址是閔行/青浦/松江三區交界的地方,有知情人士指出,這地方這個片區是上海一個的低密度住宅區,外國人多,符合Costco的商業模式,能夠支持Costco美式生活方式。

在中國市場,只要有具備極強的性價比優勢的產品,只要能佔點小便宜,價格戰一起,就必然有瘋搶,從雙十一到拼多多到Costco,其實演的都是同一齣戲。

這其實跟它的商業模式關係不大了。所不同的是,天貓雙十一5折狂歡可能是針對過季的商品尾貨,或者説有些商家是先調高了價格再打折,其性價比要打折扣,而Costco它不僅商品便宜,而且產品的品質也非常好,這對中國消費者來説,吸引力是很大的。

Costco是一家非常美式文化的零售商,而且在選品與服務上相對有格調。與沃爾瑪類超市一類商品需要高中低幾十種品牌不同的是,Costco每類產品只需有二到三個品牌,並且每種商品都經過CEO親自挑選或者使用,選擇他們認為有“爆款”潛質的商品上架,給用户驚喜。而低SKU帶來的是低庫存週期與資金效率的提升與經營成本的下降。

Costco模式的核心在於,在廣吿和促銷上花錢少,但在挑選商品、陳列商品等環節下大力氣,讓用户體驗環節與服務環節增值。

另外,Costco真正實踐了物美價廉的原則,即Costco規定所有商品的毛利率不超過14%,平均7%,低於一般超市的毛利率(15%-25%)。在盈利模式上, Costco更大的利潤來源是會員年費(55美元~110美元)。

每個進入Costco進行購物的消費者,需要持有會員卡,或者同伴持有會員卡。會員分為執行會員和非執行會員,執行會員有資格在一年內享受消費總額2%,最高750美元的返現以及一部分保險優惠。其會員續費率達到了驚人的90%。

Costco把商品毛利潤率做到不超過14%還能賺錢,是因為它的會員制,從營收上也體現了這點,2018財年,Costco會員費收入為31.42億美元,要知道Costco在2018財年的淨利潤為31.34億美元。也就是説,它家的營業利潤就基本來自會員。

所以會員的持續增長決定了它的營業利潤的增長。它的會員制對標的是熱愛囤貨的美國中產家庭消費者以及美國的市場環境。

儘管亞馬遜也有會員制,但亞馬遜的東西也賣非會員。但Costco家的東西只賣給會員,還為會員提供精選一站式購買服務,在退換貨方面都很方便,只要會員卡有消費記錄,就基本可以退掉。這是Costco的特殊之處,也是它能保持黏性的重要原因之一。

Costco適合美國中產文化的土壤,但放到中國未必適應


從美國的環境來看,除了少數大城市,其他地方都是地廣人稀,缺乏中國式密集的商業區,中產階層普遍住大房子,有大冰箱,且電商物流成本高,所以需要COSTCO這種批零模式,需要這種各種新鮮食品、衣物、車輛服務以及裝修服務等一應齊全的地方,適合中產家庭週末開車去,不浪費時間在每天食品補給,一次性完成一週的全部補給或者所需服務。

在美國,中產是主力階層,地廣人稀;在中國,人口密集,居民區與商業區的界限並不十分明顯,商超以及各種百貨相對供給充足,中國的中產數量在上升,但總體佔比不是主流。

有人指出,在中國,城市家庭的儲物空間並不大,也沒有一次儲備一週食物的習慣,消耗量相對較少。而房價直接決定了它很難做到美式家庭的儲物空間。

有知乎網友説得更直接:中國的一二線城市有願意為Costco的商品支付的能力,卻卡在交通和住房兩座大山上。願意買一二百塊錢一斤牛排的一二線城市居民,卻不一定有足夠大的冰箱和房間來儲存採購的東西,而且也不一定有車或者想買車卻搖不到車牌。

而三四線城市的居民雖然家裏地方大也買得起代步車,但他們的主流消費觀卻不太捨得買一二百塊錢一斤的牛排和兩米高的大熊。

也就是説,Costco目標受眾為中產及以上階層,年收入10萬美元的家庭用户。到了中國,在美國的優勢基本都沒了,因為中國人雖然喜歡買買買,想到什麼買什麼,但不可能每次一次買一車。

從一線城市來看,從前置倉的佈局到新零售的改造已經相對完善,COSTCO在物流到效率上可能並不佔優勢。中國的趨勢是半小時就能送貨上門的超市配送業務,但coatco是美國那種地廣人稀、居住分散的商超產物,大包裝,地點偏需要開車,跟中國當下的消費走向是背道而馳的。

再看會員。Costco目前在中國的會員體系分為Gold Star(個人使用)、Business(僅限公司),兩種均可額外免費持有一張家庭卡。目前Costco的中國會員已過萬。

Costco在美國付費會員能夠積累起來,是因為它具備高性價比、品類豐富的商品、以及獨家的商品供給能力;而保證商品高性價比供給,在供應鏈上游的議價能力和渠道把控力。

但在中國,它需要面臨的特殊國情,如前所述,costco的生意能成,主要在於它的會員持續增長,但在中國市場,能否持續增長還要打上一個問號。

在國內,一旦有空子或者商機可鑽,必然會有羊毛黨與黃牛黨的出現,有業內人士指出,按照costco的政策,在會員卡到期之前,你要求退卡的話,也會退還當年的全額會員費。

在中國市場的特殊性在於,可能會有大量會員會鑽這個空子,即會員期屆滿全額退卡

此外,從電商到內容市場,羊毛黨、黃牛黨無處不在,轉戰線下零售或許可以預料。有業內人士也看到了,閒魚上已經出現了針對Costco的代購。

因此,costco會員卡很可能會成為黃牛黨的商機。

比如説,黃牛黨一次性購買大量會員卡,然後將這些會員卡分銷出去,卡會員是一年299,黃牛可以出租會員卡,用一次一元或者2元,黃牛黨可以批量辦上幾百上千張卡,每張卡每天如果能週轉7~8次,一年的營收額就非常可觀了。

因此,在美國暢行無阻的會員生意,到了中國很可能被黃牛盯上,黃牛化身為會員的大中型中介商,通過他們服務大量散客生意,黃牛從中抽租。

在美國,costco面對的是一個相對簡單的市場,但在中國市場,面臨着諸多複雜性與特殊性,costco的會員生意也因此會多了許多不確定性。

其二是,會員+折扣+sku少的模式在中國市場也並不新鮮,也並不是costco獨有,比如中國消費者熟悉的網易嚴選其實也接近Costco,但網易嚴選的發展現狀也處於小而美的狀態。

此外,麥德龍也是這種模式,但麥德龍的現狀或許能讓costco看到未來在中國市場的風險。

其三是,costco一旦停止促銷,它的商品價格競爭力就很難維持了,當然,costco商品價格在美國中產眼裏或許算物美價廉,而且在美國,Costco的少SKU模式幫平時忙碌的中產消費者節約了挑選商品品牌的時間成本。

但對於大多數普通中國消費者而言,它們或許並不需要少SKU模式來降低選購的時間成本。挑選、選購商品花費多少時間完全不是中國消費者痛點,中國消費者如果在線下逛街,反而更期待有“挑挑選選”的逛街需求。

在國內,消費者在拼多多轉來轉去砍價能玩得不亦樂乎,看網紅直播賣貨可以一小時全程保持興奮與在線,當然不會在意那點時間,最在意的顯然是價格能有實惠。

因此,costco面對的兩個截然不同的消費羣體。而它的會員最有價值的地方是它是代言圈子文化的一個象徵物。

對於美國Costco的用户來説,會員本身是一種身份與品牌增值的圈子文化,進入後就可能意味着這是Costco所服務的中產階層,這個羣體可以享受比別的地方便宜而且品質不錯的商品,這也讓更多用户願意繼續續費保留會員來繼續留在這個圈子。

當然如果説會員能夠代表一種身份與圈子,它在中國市場同樣是有吸引力的。不過,基於國情的因素,Costco的商品價格放到中國市場也並不便宜,況且要在國內拼物美價廉的選擇,拼價格戰,還從沒有國外的企業能夠在價格戰上打贏國內的公司,因此,Costco未來在中國很難拼的過電商。

此外,它的侷限性在於,它依然是一個傳統商超的生意,一個大賣場的輻射力基本都是停留在城市周圍半徑幾公里範圍。作為超市這種業態,它無法向電商巨頭那樣可以先上線下、全國範圍輻射,它要滲透到更多羣體,就要不斷在更多的城市開店,這是一個典型的重生意。

但是國內不同地域的消費水平、人羣密度、輻射半徑不同,帶來的會員收益完全不一樣,這注定了它在中國市場是一門高投入但回報面臨諸多不確定的生意。

Costco的模式或許是一個代表中國未來零售的樣本


但從另一面來看,costco實現了國內不少互聯網企業夢寐以求的東西,即產品本身不賺錢,從服務模式中賺錢,所謂的服務模式當然其中也包括會員模式。從網易考拉、雲集、拼多多、小米、網易嚴選、盒馬、雲集、拼多多都在借鑑其會員模式。

但事實上,很多時候這套法則放到國內市場,諸多軟硬並行的互聯網企業難以盈利的原因在於,其服務項目與硬件本身對於用户本身的吸引力不夠,軟硬件生態缺乏核心基石(核心技術與產業鏈上游掌控力),而另一方面,國內互聯網企業虛擬服務的會員制的增值與溢價讓用户買賬的能力還有所欠缺。

Costco的模式或許是一個代表中國未來零售的樣本,即新零售的本質還是需要通過一整套服務模式建立穩定的用户忠誠度與黏性。

這需要零售企業思考如何建立自身的生態圈,將用户圈在其中,並與之建立獨特的聯繫,為其賦予更多的尊貴感與對這個品牌圈子的認同感。類似Costco,一旦顧客加入了此類會員項目,他們會思考通過購買更多的商品把會員費給賺回來,這本質是形成了一個良性的循環。

總的來説,Costco在中國市場要活下來,或許需要幹兩件事。

其一是本土化適應與改造,它必須真實的理解Costco選址周圍服務羣體的起居出行,收入水平、生活節奏,購物習慣與偏好,真正提供合適的商品與服務,從商品到服務到體驗的全方位的差異化的體驗,從消費體驗來看,宜家其實就是Costco的一個學習樣本。

其二,如何抗住未來中國市場的玩家對Costco模式的複製,而最終實現以類似的服務更低的價格在本土市場對Costco的反超。

因此,Costco的模式是中國新零售學習的一個樣本,但完全將Costco的模式搬到中國未必合適,Costco還需要沉澱,開業的火爆並不意味着它未來能持續火爆下去,能否成功,要看它的本土化適應能力,這或許要等三五年才能見分曉。

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