[舊文]Pixar 協同創新的祕密

2019-08-17 23:25:23

注:本文於 2008 年發佈於 Apple4us.com,譯者為木遙

當年的註解:

在2008年9月的《哈佛商業評論》上,有一篇名為《How Pixar Fosters Collective Creativity》的文章,署名為 Ed Catmull。對 Pixar 稍有關注的人都會了解,他是 Pixar 的創始人。在 Pixar 這家公司裏,喬布斯是對外談判的主角(他最大的功績包括説服迪斯尼和 Pixar 合作投資電腦動畫電影,談好分成比例,以及讓 Pixar 早早上市,或者,也包括2年前把 Pixar 賣給迪斯尼),約翰·拉賽特(John Lasseter,上圖中左側穿藍色花襯衫者)是動畫創作的核心,而技術出身的 Ed Catmull,則是公司的父親形象:他温和的性格讓 Pixar 沒有沾染太多喬布斯的基因XD

這篇文章中,作者不吝惜地將公司內很多運轉有效的機制和盤托出。不過,説實話,文章實在太長,文字也過於平實,或許是 Pixar 的動畫生涯中講過的最不幽默的一段故事。但是它還是很有價值:它證明了,一些人相信温和平等的管理風格、民主的創意發生機制,可以生產出一流的產品(它最好的對比,就是那家以咬掉一口的水果做標誌的公司,後者以集權的自上而下的管理方法和同樣一流的產品著稱)。

全文如下:

幾年前,我曾和一家重要片廠的老闆吃過一頓飯,他説他的核心問題不在於尋找一流人才,而是尋找一流創意。從此以後,每當我講演,我常問聽眾,他們是否同意這個看法。回答幾乎總是一半一半,這讓我很詫異:我徹底反對那位片廠老闆。他的想法源於對創造力的一種錯誤觀念,即過分誇大原始創意在創造新產品的過程中的重要性。而它體現的是對如何在突破性創新同時管理巨大風險這一問題的某種深層次的誤解。

説到創造突破性的成果,無論就技術還是藝術層面來説,Pixar 的記錄都是獨一無二的。在1990年代早期,我們就已經作為電腦動畫領域的業界先鋒而廣為人知。我們多年的研發積累在1995年《玩具總動員》推出時得以釋放,那是世界上第一部電腦動畫片。在接下來的13年裏,我們又接連推出了八部電影(《蟲蟲特工隊》,《玩具總動員2》,《怪物電力公司》,《海底總動員》,《超人總動員》,《汽車總動員》,《料理鼠王》以及《機器人瓦力》),均為轟動一時的作品。和其他電影廠不同,我們從來沒想過從外部購買電影創意和腳本。我們所有的故事、世界背景以及人物都是由我們自己的藝術家羣體內部創造出來的。在這些電影的製作過程中,我們不斷的擴展着電腦動畫技術的疆域,也由此獲得了大量專利。

我沒有蠢到預言説我們永遠不會搞出一枚臭彈,但是我也不認為我們的成功只是因為運氣好。我更願意相信這應歸功於我們對一系列管理創新人才和風險的原則和做法的堅持。Pixar 是一個真正意義上的集體。我們認為長期的關係很重要,而且我們都同意這個基本的觀念:人才難得。

管理層的任務不是避免風險,而是建立從失敗中復甦的能力。説真話必須受到保護。我們必須不停的挑戰我們心裏的預設,尋找會對我們的文化構成傷害的瑕疵。在過去的兩年裏,我們有了一個機會來檢驗這些原則和做法可不可以推廣。自2006年 Pixar 同迪斯尼公司合併之後,他們的CEO Bob Iger 請我、首席創意官 John Lasseter 及其他一些 Pixar 的高層來幫助他重振迪斯尼的動畫片廠。我們的努力所取得的成功鼓勵了我把我關於如何建立一個可持續的創新組織的想法分享出來。


什麼是創新?

人們傾向於認為創新是一種神祕的獨立行為,而且他們一般都把作品簡化為單獨的概念。他們常説,這是一部關於玩具或者恐龍或者愛情的電影。然而,在電影製作以及其它很多複雜產品的開發過程中,創新牽涉到很多不同領域的人們通過有效的協作來解決大量的問題。關於一部電影最初的創意——電影業中人們通常稱之為"高級概念"——只是一個長達四五年之久的艱苦長征的第一步而已。

一部電影包含着上萬個想法。它們體現在劇本的表達方式中,體現在每句台詞的表演裏,體現在人物、設定和背景的設計中,體現在機位上,也體現在色彩、燈光和節奏之中。一部作品的導演和其他創作主導者並不包辦所有的想法,事實上一支大約兩百到兩百五十人的創作隊伍中的每個成員都會提出建議。創新必須存在於在這個組織的每個藝術和技術環節中。主導者們從大堆想法中篩選出那些能融入整體,又讓故事增色的構思,這是一個非常艱鉅的任務。這就像是在你不知道自己在找什麼甚至不確定你能否有任何收穫的情況下來做考古挖掘。整個過程都要非常小心翼翼。

再説一遍,如果我們沒有時刻保持戰戰兢兢的心態,我們就不是在真正做事情。我們從事着讓消費者每次走進電影院都想看到新鮮玩意兒的事業,這意味着我們處在一個頗具風險的位子上。

我們最近的電影《機器人瓦力》是一個在世界末日後的垃圾堆裏發生的機器人的愛情故事。上一部電影,《料理鼠王》,講的是一隻想當主廚的法國老鼠的故事。我們這裏説的都是沒人想到過的創意!在着手製作這些電影的時候,我們根本不知道它們會不會成功。但既然我們本來就想要創造出一些不那麼俯拾皆是的成果,那就相信一些人的點子並試試看吧。

想如此行事,作為管理者的我們必須剋制住自己迴避或者降低風險的本能衝動,毫無疑問,這知易行難。在電影工業和許許多多的其他產業裏,這種本能讓管理者選擇去複製成功的經驗而不是創造新東西。這就是為什麼你看過那麼多大同小異的電影。這也是為什麼那麼多電影都不好看。如果你想當那個原創的人,你必須接受不確定性,即使它令人忐忑不安。你還必須具有在你的團隊放手一搏但失敗的情況下恢復活力的能力。什麼才是恢復的關鍵?人才。和那頓飯上的片廠老闆的看法正相反,這樣的人才一點也不容易找得到。

當然了,同樣艱鉅的任務是讓這些人才有效地協同工作。這需要信賴和尊重,這是我們作為管理者無法強制的;它得靠時間來養成。我們能做的只是建立一個能培養信賴和尊重的人際關係以及發揮每個人的創造力的環境。如果我們做得好,就能得到一個生機勃勃的羣體,在那裏,有才華的人們彼此忠誠也對這個集體忠誠,每個人都認為他們是一個傑出團體的一分子,他們的熱情和成就讓這個集體能吸引到更多剛走出校門或者在別處工作的人才。我知道,我在這裏所描述的景象恰恰同整個電影產業裏主流的按合約合作的情況完全相反,但是這正是我想説的:我相信團體的力量。

我們文化的根基

我對優秀人才比優秀想法更重要這件事情所抱有的信念也許並不令人意外。我很幸運,曾和很多出色的人就計算機圖形的前沿技術領域一起工作。

在猶他大學,我的研究生同學包括了網景和硅圖的共同創辦人 Jim Clark,Adobe的共同創辦人 John Warnock,以及面向對象編程技術的開發者Alan Kay。我們有充裕的資金支持(歸功於美國國防部的高級研究項目局),教授給我們信馬由韁的自由,我們彼此之間也會愉快而有創造力地交換彼此的想法。

在紐約理工學院,我領導一個新的電腦動畫實驗室。Alvy Ray Smith是我的第一批僱員之一,他在計算機繪圖方面取得了突破性的成就。這讓我意識到僱用比自己更聰明的人是一件好事。

然後是因為《星球大戰》而聲名顯赫的 George Lucas 讓我領導 Lucasfilm 一個主要的創新部門,將計算機圖形學和其他數字技術引入電影以及後來的遊戲。在一家推動前沿研究的電影公司工作令人興奮。George 也沒有讓技術部門成果獨享,他允許我們繼續發表論文,保持同學術界的密切聯繫。這使得我們吸引到了一些業界最好的人才,包括 John Lasseter,他當時是Disney的一個被計算機動畫領域的前景所鼓動着的動畫製作員。

最後當然很重要的是 Pixar,1986年 Steve Jobs 從 Lucasfilm 買下了電腦部門,然後它作為一家獨立公司開始發展,這讓我們得以繼續我們製做電腦動畫電影的夢想。Steve支持我們對卓越的追求,幫我們建立了一支出色的管理團隊。我常常覺得 Pixar 彙集了我工作過的所有的地方的優點。我們中的很大一部分人已經呆在一起很多年,一直在追求着製作電腦動畫電影之夢,直到今天,我們仍然樂於在一起工作。

我對如何建立和運營一個創新組織這件事情的想法,是 Pixar 在製作《玩具總動員2》時經歷了一次危機後才得以真正成形的。1996年,我們還在製作第二部電影《蟲蟲特工隊》的時候,同時開始着手創作《玩具總動員》的續集。我們有足夠的技術負責人可供啟動另一部電影製作,但是我們所有的可靠的創意領袖——製作《玩具總動員》的那些人,包括導演John,編劇 Andrew Stanton,剪輯 Lee Unkrich,後來還有電影的故事核心主創 Joe Ranft——當時都在忙着《蟲蟲特工隊》的工作。因此我們就得找些從來沒領導過電影製作的人來建立一支新的創作隊伍。我們覺得這也還好。畢竟,John,Andrew,Lee 和 Joe 在《玩具總動員》之前也沒有主導過動畫長片的製作。

當時還是我們電影的發行商和聯合投資方的迪斯尼,本希望我們把《玩具總動員2》製作成一部專供錄像帶市場的電影——也就是那種不在電影院上映而直接作為錄像帶發售的電影。這是迪斯尼讓成功電影裏的人物形象不被遺忘的慣用模式,而這樣做,無論對成本還是質量的預期都會比較低。但我們很快意識到,一家公司內擁有兩種不同的質量標準有損於公司的靈魂,幸好後來迪斯尼也欣然同意,續集仍主打影院市場。但是,《玩具總動員2》的創作領導層還是那些人,麻煩還是來了。

在電影製作的初期階段,我們要畫一個故事板(故事情節的漫畫形式),然後把它們和對白以及臨時的配樂編輯在一起。這些東西叫做故事影帶。最開始的版本是很粗糙的,但是它能夠大概説明問題在什麼地方,而一切電影製作一開始總會有很多問題。然後我們一遍一遍的重複這個過程,通常每次都能改善一點。對於《玩具總動員2》來説,我們一開始有一個很好的故事雛形,但是直到我們要開始製作動畫的時候,故事影帶還沒有達到應該有的成熟度,而他們也沒能改善這種局面。更糟的是,導演和製片人不能齊心協力應對這個挑戰。

直到《蟲蟲特工隊》終於完成了,John、Andrew、Lee和 Joe 得以騰出空來接手《玩具總動員2》的創作主導工作。考慮到這個作品當時的狀況,緊鑼密鼓大概還需要18個月才能完成,但是那時我們距離交出電影只剩下了8 個月。意識到公司的前途繫於他們一身,全體人員都在用不可思議的效率工作。最終,在新的領導層帶領下,他們搞定了。

John 和他的團隊是如何拯救這部電影的呢?問題不在於最初的核心想法,他們保留了這個想法。主角是個叫 Woody 的牛仔玩具,他被一個玩具收藏家綁架並且要把他送到日本的一個玩具博物館去。在故事的一個關鍵時刻,Woody 必須選擇他是去日本還是試着逃回他以前的小主人 Andy 那裏。好吧,既然這個電影是由Pixar 和迪斯尼製作的,你曉得他最後肯定會回到Andy身邊。那既然你能輕易地猜出接下來的情節,這裏就沒有任何戲劇性可言。所以挑戰就在於讓觀眾相信 Woody 也許會作出另一種選擇。最初的團隊沒能想出來怎麼才能做到這一點。

John, Andrew,Lee和 Joe 解決這個問題的方式是添加一些元素以表現玩具們也會具有的同人類相通的那些擔憂。其中之一是他們創作了一段名為" Jessie 的故事"的背景。Jessie 是個要和 Woody 一道被送去日本的女牛仔。她想去,她也給 Woody 解釋了原因。觀眾們在"當她愛我的時候"這首傷感的歌曲中聽到她的故事:她曾經是一個女孩子的心愛之物,但是那個女孩子長大了,丟棄了她。現實中孩子總會長大,生活總會改變,有時候你只能往前走下去。既然觀眾瞭解這個事實,他們都能看出來 Woody 面對的是個真正的抉擇,而這就是抓住他們的地方。我們用了整整一支團隊才添加完成這些讓故事順利運行的元素。

《玩具總動員2》非常出色, 在評論界和市場上都獲得了成功——這也是 Pixar 的一個決定性的時刻。它教給我們重要的一課,人比想法更重要:如果你把一個好的想法交給一支平庸的隊伍,他們會把它搞砸;如果你把一個平庸的想法交給一支出色的隊伍,他們要麼能夠挽救它,要麼會把它扔掉然後找出一些管用的辦法來。

《玩具總動員2》還教給我們重要的另一課:我們製做的電影只能有一個質量標準。當時製作組的每個人都為了搶救《玩具總動員2》做出了巨大的個人犧牲。我們中止了所有其它製作。我們要求全體工作人員按照不近人情的時間表工作,很多人承受着反覆的壓力。但是在巨大的艱苦和個人犧牲下,通過避免平庸之作,我們得以作為一個集體響亮地表達出我們不能接受制作一些好電影和一些爛電影的做法。作為《玩具總動員2》的一個成果,每個我們經手的作品都必須保持出色品質這種觀念開始在我們的文化里根深蒂固。這甚至超越了電影製作,延伸到DVD、玩具和和其他電影角色相關的消費品裏。

當然,大多數製作人都會至少在口頭上宣稱他們需要好的人才以及設定高標準。但是多少人真的懂得創造一個支持優秀人才,鼓勵他們互相幫助,讓整體大於部分之和的環境的重要性?這就是我們一直在奮鬥的目標。讓我吿訴你我們直到現在所瞭解到的那些管用的部分。

為創新授權

一部電影的創造力必然與創作部門的領導力休慼相關。雖然這看起來再合理不過,但是電影業中的很多公司,我懷疑是絕大多數公司,都不是這樣做的。我們相信推動一部電影的創新的想法來自一兩個人而不是來自公司管理層或者發展部門。我們的哲學是:你找到了不起的創新人才,在他們身上放手一博,給他們充分的迴旋餘地和支持力度,而且你還要提供給他們一個環境,讓他們能夠從每個人那裏得到誠實的反饋。

在《玩具總動員2》之後我們改變了開發部的任務。不再由他們來構思電影的新創意(這是他們在大多數影廠中的職責),他們的職務是構建小規模的策劃隊伍來幫助導演們推敲他們自己的創意直到他們能夠説服 John 和我們其他的高級製作人這些創意有潛力成為好電影。每支隊伍基本上包括一個導演,一個編劇,一些藝術家和一些故事板製作員。開發部的目標是找到能夠有效合作的人。在這個策劃期間,你沒法根據他們製作出的材料來評判每支隊伍,因為它還太粗糙——有很多毛病和問題。但是你可以評價一個隊伍的互動是否健康,是否正在解決問題向前推進。高管層和開發部有責任照料這些隊伍使他們能夠良好運作。

為了強調創新的想法最重要,我們稱我們是"電影製作人負責制"。一般説來有兩個領導者:導演和製片人。他們形成強大的合作關係。他們不只是盡力製作出色的電影,還要協調好時間、預算與人員的限制。(好的藝術家都瞭解侷限的價值。)在製作期間,我們讓電影領導者進行運營決策,不去事後質疑或者過問細節。

事實上,即使當電影製作出了問題,我們也會盡可能的提供支援而非削弱他們的權威。我們的一種做法是讓導演能夠從我們的"創意信託小組"中取得幫助。(這個小組是我們獨特的基於互助的電影製作流程的一個基石,我後面還會回到這個重要的話題。)如果這些幫助還不夠,我們有時候會加強電影的製作力量——比如編劇或者副導演——以提供特定的技能或者提高電影的創作領導部門的創新活力。

在這種環境下,什麼才能讓一位導演成為一個成功的領導者呢?當然了,我們的導演必須精通於如何用電影的語言來講故事。這意味着他們必須有整體的眼光——能夠把電影中成千個想法統一在一起——並且他們要能夠把這種眼光轉化為清晰的指示使得下屬得以執行。他們必須讓每個人做好本職工作,但只是給他們提供把事情做好所需的足夠的信息而並不去給出具體的做法。電影中的每個人都應該有創新自主權,哪怕是在很小的任務上。

好的導演們不只是自己具有很好的分析能力,而且還能夠駕馭和利用他們團隊成員的分析能力和生活經驗。他們是出色的聽眾,全力去理解每個建議背後的思路。他們瞭解每個意見的好處並且擇優採納,無論它來自何方或者出自何人。

互助文化

至關重要的一點——同時也是讓我們區別於其它電影製作公司的一點——是各個級別的人們彼此支持的方式。每個人都全力幫助別人作出最好的工作。他們真真切切的感受到在這裏人人為我,我為人人。要説明這一點,沒有比我們的創意信託小組和我們的每日總結更好的例子了。

創意信託

這 個小組包括了 John 和我們的八位導演(Andrew Stanton,Brad Bird,Pete Docter,Bob Peterson,Brenda Chapman,Lee Unkrich,Gary Rydstrom以及Brad Lewis)。當一個導演或製片人覺得需要幫助的時候,他們就會召集這個小組的成員(以及其他他們覺得有幫助的任何人)然後展示工作的當前進展。在這之後是一個活躍的兩小時的意見交換大討論,全都是關於如何改進這個電影的。這裏沒有自我中心。沒有人會為了禮貌而不暢所欲言。能做到這一點是因為所有的參加者都彼此信任和尊重對方。他們知道在還有時間修正問題的時候從同事那裏聽到問題所在,總比以後從觀眾那裏聽到問題要好得多。這個小組解決問題的能力極強,見過的人都深受鼓舞。

在這一步之後,如何採納這些建議就是該電影的導演和他(她)的團隊的事情了。這裏沒有強制性的結論,創意信託小組也沒有任何權力。這種動態關係至關重要。它解放了小組成員,讓他們能夠暢所欲言,它也解放了尋求幫助的導演,讓他能夠充分的考慮各種建議。我們花了一段時間才真正學會這一點。當我們試着把創意信託的模式移植到我們的技術部門的時候,我們發現它一開始不管用。最終我們明白了原因:我們給了那些評論小組一些權力。一旦我們説,"這只是純粹的同事間的互相反饋而已",這種動態模式就改變了,評論機制的效率戲劇性的增長起來了。

創意信託小組最初來源於 《玩具總動員》。在那部電影製作過程中的一次危機期間,一種特殊的關係在 John,Andrew,Lee和 Joe 這些具有非凡的互補的技能的同事之間發展起來。由於他們彼此信任,他們之間可以有非常緊張激烈的討論;他們都知道這種激烈的熱情是關於電影本身而非關於個人的。後來隨着其他的內部和外部的人員加入了我們的導演序列,這個創意信託小組拓展成了今天的樣子:一羣電影製作專家聚在一起彼此尋求幫助的集體。

日報

這種同事間的合作方式是我們文化的核心,並且它並不侷限於我們的導演和製片人之間。一個例子是我們的每日總結,或者叫"日報",這是一個用一種良好的方式持續交換彼此反饋的過程,它基於 John 在迪斯尼和 Lucasfilm 的特效公司工業光魔中觀察到的做法。

在 迪斯尼,只有一個小規模的高級小組會察看每天的動畫成果。Dennis Muren,工業光魔傳奇性的視覺效果總監,把這個參加者的範圍擴大到包含了他手下的全體特效工作人員。(John 在離開迪斯尼之後加入我在 Lucasfilm 的電腦小組,在我們為《少年福爾摩斯》製作動畫效果期間曾經參加過這些會議。)

當我們在九十年代早期為《玩具總動員》組織動畫人員的時候,John 使用了他從迪斯尼和工業光魔那裏學到的辦法來建立我們的每日總結流程。大家把未完成狀態中的工作展示給全體動畫人員,雖然作決策的是導演,但是人人都被鼓勵發表意見。

這有幾個好處。

首先,一旦人們克服了展示未完成作品的羞澀感,他們就會變得很有創造力。其次,領導總結過程的導演或者創意指導同時也可以和全體人員就重要事項展開交流。第三,人們彼此啟發和學習;一個高度創新的動畫片段會觸發其他人也做得更好。最後,人們確保他們在向別人展示前把事情做"好"的強烈意願會升高一種可能性,那就是他們最終的成果並不是導演的意圖。這種每日彙報過程避免了這一類的工作浪費。


技術+藝術=魔術

讓具有不同學科背景的人們彼此成為工作夥伴的重要性不亞於讓相同背景的人做到這一點。但是其難度則要大得多。其中的障礙包括一個組織中自然形成的等級結構:總有一些部門被它自己也被其他部門認同為整個組織裏最有價值的部分。另外,不同的專業使用不同的語言,甚至辦公室之間的現實距離也會構成阻礙。在一個像我們這樣的創新產業裏,這些界限會妨害傑出的工作,我們必須盡全力去破除這些障礙才成。

Walt Disney 瞭解這個道理。他相信如果一個機構中持續不斷的改革和再造成為慣例,當技術與藝術合為一體,不可思議的魔術就會產生。很多人回顧 Disney 的早期生涯時説:"看看這些藝術家們!"他們沒有注意到他在技術層面的革新。事實上是他最早在動畫引入聲音,引入色彩,引入動畫與真實表演的結合,最早在動畫製作中使用靜電覆印術。他總是在為科學和技術而興奮。

在Pixar,我們相信技術與藝術的相互作用,也一直致力於電影製作的每個階段 都儘量採用更好的技術手段。John 發明了一個説法描述這種動態關係:"技術啟發藝術,藝術挑戰技術。"對我們來説,這不僅僅是空話;這是我們一直在試圖去建立並且也仍然一直在被強化着的生活方式。儘管我們是導演和製片領導下的知識精英,我們理解天賦並非人人平等,但我們仍然堅持下面的這些原則:

每個人都必須享有和任何人自由交流的權利。

這就意味着要了解到一個組織中關於決策的的等級關係和關於彼此交流的人際結構是兩碼事。任何部門的成員都應該可以直接同任何其他部門的成員一起解決問題而不需要經過"適當的"溝通渠道。這也意味着管理者們要了解,他們並不一定總是第一個知道他的主管範圍里正在發生什麼事的人,走進一個會議室然後嚇了一跳也沒什麼不好。考慮到電影製作的複雜性,嚴格控制各種進程的願望是可以理解的,但是顧名思義,"問題"幾乎總是無法預計到的。處理眾多問題最有效的方式是信任大家直接彼此合作解決困難而不用忙於核對各種權限。

每個人都必須能無所顧忌的提出想法。

我們總是在內部演示進行中的工作。我們試着錯開對誰去看哪個演示的安排以保證每次演示總是有新鮮的觀眾,並且公司裏的每個人,無論其專業或者職位,都能在某個時候看到每個演示。我們共同努力,邀請參加這些展示的人們給創作指導發送郵件,陳述他們喜歡和不喜歡的部分及其原因,確保無所顧忌的批評。

我們必須同學術界的創新保持緊密聯繫。


我們強烈鼓勵我們的技術工作者發表他們的研究,參加業界會議。發表論文會讓想法散播出去,但是也會讓我們保持同學術界的聯繫。這種聯繫比我們泄露出的想法本身要重要的多:它使得我們能夠吸引傑出的人才,也能強化整個公司關於人比想法更重要的信念。

我 們同時還用各種其它的方式來打破不同專業之間的隔閡。其中之一是提供一整套內部課程,我們稱之為 Pixar 大學。它負責為追求職業發展的人們提供訓練和交叉訓練。它也提供一系列選擇性的課程——我也選修過其中不少——讓不同學科背景的人們有機會了解和欣賞他人的工作。其中有一些(劇本寫作,繪畫,雕塑)是同我們的本業直接相關的;也有些(健身操和瑜伽)完全無關。在一門雕塑課中可以有新手也可以有希望精益求精的世界級的雕塑家。Pixar 大學會強化這樣的心態:我們都在學習中,而且一起學習也很開心。

我們的建築是 Steve Jobs 的作品,本身也提供了另一個我們讓不同部門的人們彼此交流的方式。大多數建築是為了功能性的目的設計的,我們的建築卻是為了增加不期而遇的可能性而設計的。在它的中心是一個巨大的中庭,那裏有餐廳,會議室,洗手間,還有郵箱。結果就是每個人都會在一天的工作中因為很多理由而反覆經過那裏。這些偶遇的機會所帶來的價值是言語難以描述的。

安全前進

在我的職業生涯中看到過許多電腦公司的的興衰浮沉,這對我影響很大。很多公司裏聚集了出色的人才,也生產出傑出的產品。他們有最好的工程師,瞭解客户的需求,掌握不斷更新的技術,由富有經驗的人來進行管理。但是仍然很多都在他們的能力處於巔峯的時刻作出令人驚訝的愚蠢決策,然後從此銷聲匿跡。為什麼這些真正具有才華的人們會在對他們的生存至關重要的的問題上失誤?我記得我不止一次這樣問自己:"如果説我們以前還算成功,今後的我們會不會也這樣盲目呢?"

我 所瞭解的那些失敗的公司中的很多人似乎缺乏足夠的內省精神。當 Pixar 成為一家獨立公司時,我曾發誓我們必須避免如此。我意識到對一個大型組織來説,剖析自身是極端困難的事情。要保持客觀,既不舒服,又不輕鬆。當你的公司還處於成功之中時,有系統地避免自我滿足感和發現隱蔽的問題是兩項極為艱鉅的挑戰。清晰的價值觀,持續不斷的交流,形成常規的事後檢討,不斷引入打破陳腐局面的外部力量,這些都還不夠。強有力的領導也是必不可少的——它能保證人們不只是把價值觀掛在嘴邊,對交流置若罔聞,把日常流程變成兒戲,對新進人員提供的觀察和建議無動於衷。以下是我們所採取的做法的幾個例子:

事後檢討

我們第一次這麼做——在《蟲蟲特工隊》結束之後——很成功。但是針對後面的幾部電影的效果就起伏頗大。這令我開始反省怎樣從這個過程中獲取更多的成效。我注意到一點,儘管人們確實從事後檢討中獲得進步,但是他們並不喜歡這麼做。領導者們很自然的希望利用這個機會向他的團隊成員致敬。人們一般來説更願意討論成功而非失敗之處。而且既然已經同一部電影糾纏了好幾年,每個人都只想把它拋諸腦後。如果只是讓人們自發行事,他們會僅僅把這個過程當作兒戲而避免面對麻煩。

有一些很簡單的技巧能夠解決這些問題。其中之一是試着改變事後檢討的方式。顧名思義,這個過程應該是關於汲取教訓的,所以如果你總是用同樣的方式進行檢討,你就差不多總是能得到類似的教訓,這並不是很有效果的辦法。另一點是讓每個小組去列出他們認為值得重複的五條經驗和應當避免的五條教訓。在正面和負面評價中適當的平衡會讓氣氛更緩和。在每次總結的時候採用數據來説話。我們是一個創意組織,所以人們一般會覺得我們的成績很難被度量或者分析。事實上並非如此。我們很多的流程都包含着可以被量化的活動。我們會記錄下每件事情發生的頻率,多少任務需要返工,當一塊工作從一個部門遞交到另一個部門時是否已經完成,諸如此類。數據會公平的反映事實,它能激起討論,破除僅僅根據個人印象而形成的假設性看法。

新鮮血液

成功的組織在引入具有新鮮觀念的人員時往往面對兩種挑戰。一種是眾所周知的not-invented-here綜合症(NIH綜合症是一個固定術語,指某些人或是企業對自我創新的能力頗為自負並拒絕採用或購買他人或別的公司所發明的技術——譯註),另一種所謂的"機構敬畏"綜合症(這主要是年輕的新僱員會面對的問題)則常常被忽視。

前者對我們來説幸好不是個大問題,我們素有開放的文化:我們堅持迎接挑戰的方式讓新進者不那麼構成威脅。我們很好地吸納了很多傑出的外部人才給我們所帶來的衝擊(我是指他們所引入的刺激的觀念和他們所吸引來的人才)。這其中包括導演了《超人總動員》和《料理鼠王》的 Brad Bird,加盟 Pixar 擔任《機器人瓦力》製片人及製片副總裁併在此前領導工業光魔很多年的 Jim Morris,以及特效工作室 Rhythm & Hues 的前主管 Richard Hollander,他負責領導改善我們的製片流程。

對我們來説最大的問題是讓年輕的新僱員有信心站出來説話。為了確保這一點,我慣常的做法是在新僱員情況介紹的場合吿訴他們我們犯過的錯誤和吸取的教訓。我希望能讓他們相信我們並不是總能把每件事情都做得很好,我們希望當每個人看到我們的做法讓他們感到困惑的時候都能站出來質疑。我們不希望大家都覺得既然我們已經很成功了,所以我們所做的事情就都是對的。

• • •

二十年來,我一直在追逐那個製作第一部電腦動畫電影的夢想。説實話,在那個目標實現之後——那時我們完成了《玩具總動員》——我頗有點失落感。但是很快我就意識到,真正令人興奮之處在於我創造了一個讓這部電影能夠被製作完成的獨一無二的環境。於是,我的新目標便是和 John 一起創建一個電影公司,它有深度,耐挑戰,會持之以恆的尋求正確的方式以保存和匯聚能夠創造出魔術世界的力量。在併入迪斯尼的頭兩年,我們很幸運地把目標拓展到幫助迪斯尼動畫製片廠復甦上來。看到我們在 Pixar 形成的原則和做法被移植到新的部門是非常令人愉悦的經驗。然而,檢驗 John 和我能否實現我們的目標的真正挑戰,在於 Pixar 和迪斯尼今後是否會繼續生產出對全世界的文化帶來正面影響的動畫電影——即使直到和我們一起成立和建設 Pixar 的夥伴們,還有我們倆自己,都已經離開了這個世界的時候。

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