從喬布斯到貝索斯,Snap換了新偶像

2019-08-17 23:23:24

從喬布斯到貝佐斯,從做產品到做公司。


©️亂翻書原創

作者:朱星宇 監製:潘亂


年初多閃發佈會,亂翻書做了大膽的猜想:頭條有可能收購Snap。


彼時Snap處於歷史低點,市值從300億美元跌到80億美元,用户增長停滯商業化也看不到頭,美國的媒體討論Snap的標題是“Snap是怎麼變成Twitter的”,以及“Snap將在2019年被收購”。

 

先一步被媒體預言“將死”的Twitter在18年逐步完成復甦,而Snap在今年Q1用户數據和營收扭轉頹勢,股價至今累計漲了170%,摸到200億美金。

 

Twitter和Snap這對難兄難弟在被看衰後重啟增長,其背後的邏輯頗為相似:釐清戰略目標,組織文化變革,開源節流做商業化,受益於Ins/FB Stories的商業變現降低了廣吿主的投放門檻,營收數據都有不錯的提升。

 

有趣的是,Twitter CEO傑克·多西和Snap CEO斯皮格爾都曾經是狂熱的喬布斯信徒,傑克·多西在09年被迫卸任Twitter CEO後打造了自己“喬布斯二代” 的形象,而斯皮格爾從不掩飾自己對喬布斯的崇拜,在自己辦公室裏都掛着喬布斯的畫像。

 

成功迴歸的傑克·多西沒能依靠一個天才的產品設計拯救公司,形象上開始蓄起鬍鬚,同“喬布斯二代”的形象做區隔;媒體在報道斯皮格爾時,一個明顯的跡象是Snap已經更多的以亞馬遜為學習對象,“斯皮格爾唯一想要為之工作的人是貝佐斯”,目前Snap公司裏“C”字頭8位高管中3位來自亞馬遜。



從喬布斯到貝佐斯,從做產品到做公司。


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Snap的問題

Snap這一年半以來的變化頗為跌宕。


在2017年11月《堅定看空Snap》一文中,曾闡述過Snap當時面臨的三個問題:

  • 產品驅動的時代過去了:產品只是殼子,沒有內功的話,產品本身不是護城河,好公司不會輕易被人給抄死,產品層面的競爭很容易被抄。Facebook一直瘋狂的把Stroies融入各個產品,Snap沒什麼很好的應對;

  • 產品沒有廣吿位,不能沉澱內容:只沉澱關係不沉澱內容,註定不好賣廣吿,而Snap的商業變現能力又做的非常差,在用户數領先Twitter的情況下營收不到後者三分之一;

  • 公司治理結構太爛:公司融資後創始人第一件事就是把辦公室搬到海邊上,公司市值跌了60%的生死存亡之際創始人還在巴黎跟模特辦婚禮。

 

Snap在17年初上市時用户增長已經開始出現頹勢。此時Snap在歐美青少年用户中有了極高的佔有率,接下來的用户增長要麼走地域泛化要麼是年齡層泛化。然而同期Ins Stories的推出基本上阻斷了年齡泛化的可能,打消了上億用户哪怕嘗試使用Snap的動機。

 

17年底,Snap CEO斯皮格爾跑來中國向快手和頭條取經,跟宿華和張一鳴都聊過,回頭在11月啟動了一次重大的產品改版,強化短視頻內容消費:將好友發送的Stories直接展示在IM界面,點擊好友頭像即可播放;將專業內容生產者的內容放到右端的Discover界面;通過算法計算你互動的最多的好友,並將其突出顯示為“Best Friends”。



這次改版之後產品左側是好友的分享+討論+內容消費,右側是專業內容的消費,內容消費被賦予了極高的權重,然而Snap畢竟還是IM出身,用户來Snap裏首先是跟朋友聊天發好玩的照片,然後才是看朋友動態消費內容。用户正常的IM受到打擾,因而引起了強烈的負面反饋,該版本收穫了83%的AppStore差評。

 

改版在斯皮格爾的大力推動下全量到所有用户,負面影響很快顯現:原本還在緩慢增長的DAU轉頭下跌,而大量的負面評論讓廣吿主的投放決策放緩,營收同樣受到影響,1Q18季報發佈後股價尾盤下跌19%。公司前景的暗淡帶來Snap的高管離職潮:1Q18季報發佈後CFO辭職,1月份和9月份兩任CSO先後辭職,18年整年VP走了11個。

 

斯皮格爾事後在公司備忘錄中反思這次改版:我們匆忙的進行了重新設計,解決了一個問題,但創造了許多其他問題...不幸的是,我們沒有給自己充足的時間來從小範圍用户開始迭代和測試我們的改動,導致了社區的很多挫折。

 

之前的斯皮格爾完全不喜歡A/B Test方法,不相信測試的效果,更喜歡主觀上對一些即將發佈的新功能進行微調,直到認為合適發佈為止。根據The Information2017年3月的一篇報道,斯皮格爾認為“發自內心”創造產品的方式是Snap能夠引起用户共鳴,並持續增長的關鍵。

 

這完全是喬布斯式的產品開發思路,超人CEO擁有着對用户更深刻的理解和洞察,通過跨時代的產品設計解決用户自己都沒發現的痛點。這是蘋果的復興歷程:iPod的推出顛覆了音樂行業,iPhone的推出顛覆了全人類的人機交互;這也是Snap早期的發展路徑:斯皮格爾通過精準洞察年輕人的需求,通過“閲後即焚”和Stories低分享門檻打穿了年輕用户。

 

這種開發思路在Snap裏帶來了公司內部嚴格的信息保密和自上而下的高壓管理,前員工描述:公司在“你需要知道”的情況下運轉,內部之間甚至都不能分享彼此的工作。Snap幾乎不進行全體會議,執行官很少提出問題討論未來的產品,許多員工第一次瞭解新的Snap產品是通過在新聞上閲讀。

 

Snap非常奇葩的成為史上第一個發行無任何表決權股的IPO,創始人斯皮格爾和墨菲把持了96%的投票權。這種產品開發文化讓Snap成為一家300億美元的公司,同時讓Snap對FB的大舉入侵反抗無力,並帶來產品改版失敗的各種負面反饋:產品數據下跌、股價跌跌不休、高管持續出走...

 

單純依靠直覺驅動產品的時代過去了。

 

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Snap的復興

到了18年下半年,市場和媒體都覺得Snap徹底沒戲了,5月份將版本重新改回去也未能扭轉頹勢,用户和營收依然沒什麼起色,高管離職的新聞此起彼伏。媒體討論的是:哪家公司可能會收了Snap?

 

轉變的標誌性事件發生在2018年9月,斯皮格爾在內部發布6500字備忘錄,反思公司產品和戰略問題,直接了當的承認錯誤,並對未來提出展望:

  • 明確公司產品核心價值:最快的溝通方式;改版使得用户找到合適的人並交談變得困難,而未經測試的發佈使得我們沒有時間優化,我們需要把用户放到核心位置上;

  • 引進OKR流程作為公司的管理體系,內部信息流通加速,上下目標對齊;斯皮格爾定的5個O是:讓Snap成為最快的溝通方式;為所有Snap用户找到好朋友;實現全年盈利;成為AR領導者;傳播積極性。

 

備忘錄中涉及到產品的各個方面,最值得注意的還是公司的組織文化和核心價值的改變和明確,Snap從原本的信息封閉轉向更開放的管理模式。

 

公司核心管理層也隨之發生重大變遷,來自亞馬遜的高管被大力引入:目前官網上掛着的8個“C”字頭高管,2個是創始人斯皮格爾和羅伯特·墨菲,1個是比較老的法律總顧問,首席人力官CPO和首席戰略官CSO來自AOL,剩下3個都來自亞馬遜,分別是2018年7月加入的現CFO(前亞馬遜財務VP)、2018年11月加入的現CBO(前亞馬遜全球廣吿銷售總監)、2016年11月加入的工程SVP(前亞馬遜基礎設施VP)



調整很快在公司數據上有了良性反饋,根據19Q1財報及財報會議,公司DAU開始恢復增長,同時在商業化端開始發力:

  • 銷售團隊組織架構重組,從基於地域劃分重組為基於行業劃分,並劃分大客户、效果廣吿和服務拓展團隊3條銷售體系,前麥當勞市場VP加入帶隊;

  • 效果廣吿開始發力,18年效果廣吿營收翻倍;兩年時間自建的自制廣吿平台開始進入使用期,有助於廣吿商羣體的不斷擴大;上線Snap Ad Network以及Snap Kit開放平台;

  • 受益於Instagram Stories的商業化,廣吿主大力使用短視頻廣吿形式,為Snap解決了廣吿主的教育問題,廣吿主的成型視頻素材開始在Snap上投放。

 

在產品端,從去年開始引入專業原創內容Snap Original,推出了十餘部豎屏短劇/真人秀,依靠採買內容來拉用户時長,同時增加視頻廣吿的ad inventory;近期上線的Snap Game遊戲平台也將起到類似的作用;AR創新持續引入,Landmarkers/AR Bar/Scan功能先後上線。安卓端優化持續進行,發力國際化增長。

 

從數據趨勢來看,Snap目前日活用户數扭虧轉升,用户的ARPU持續提升帶來營收增長,運營效率提高毛利率提升,業務出現持續改善跡象,良好的趨勢促進多頭跳進股票市場,推動着今年股價翻了2倍多。



從目前來看,Snap在泛化上的核心問題依然待解,能否更好的商業變現需要產品的持續迭代,但從公司本身來看確實變得更加健康,依靠對年輕人的心智佔領持續站在一個不錯的位置。

 

收購Snap最好的時機過去了。


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