宿華run產品,一鳴run公司

2019-06-28 15:26:23

文/潘亂


宿華run產品,一鳴run公司,現在宿華也要run公司了。


前天快手創始人宿華和程一笑發了內部信,反思自己一直忽視組織建設,“我們已經不是跑得最快的那支隊伍,在長大的過程中,我們的肌肉開始變得無力,反應變慢,我們與用户的連接感知在變弱。”


反思的結果是,“我們將變革組織、優化結構”,“一直以來,我們想成就一款偉大的產品,那麼,現在,我們更想成就一家偉大的公司。”



標題的觀點我在過去一年跟兩家公司多位相關同學都交流過,現在快手既然主動將自身問題公開,我就順着這份反思信聊下去。沒有成王敗寇的意思,只是想做案例覆盤。


公司發展需要借槓桿,產品能放槓桿,公司這個組織本身也能放槓桿。在2017-18年的短視頻戰場,為什麼會出現抖音和快手這種攻守之勢異也的局面?我認為,這跟兩位CEO做公司這個產品的理念密切相關。


1.


宿華build產品,一鳴build公司。


宿華的產品理念是平等和普惠不要打擾用户,忽視了公司這個產品的打造,結果宿華説“鬆散的組織、佛系的態度,「慢公司」正在成為我們的標籤。”一鳴更多時間在思考哪個東西市場規模足夠大,對增長和勝利極其飢渴,整個公司蔓延的是一個非常aggressive的增長價值判斷體系。昨天快手內部信裏宿華説公司要做改變進入戰鬥狀態,現在宿華也要學習run公司。



Develop a company as a product. 這句話是後來字節跳動內部協同工具lark啟動頁的slogan。


張一鳴公開提過多次,他一直在思考的問題就是如何讓公司這個產品運營得更好?“在我看來,創業其實同時在做兩個產品,一個是為用户提供服務的產品;另外一個產品就是公司,而CEO就是公司這個產品的產品經理。


比如頭條前產品合夥人,伴魚CEO黃河最近就談到,頭條在激烈的和巨頭的競爭中有一套自己的方法論:

 

首先,敢於定很高的目標。頭條每年的營收目標都很高,而且在基數已經很大的情況下,還敢於制定幾倍的高目標。張一鳴的願景和目標非常大,所以也使得每個人都極致地努力工作,又有想象力,敢於迎接挑戰。


其次,很多公司其實都是相對比較靜態的組織,比如創始團隊的CEO比較擅長什麼,就去做那些事情,但頭條肯定不是,頭條是進化的思路,組織是活的,要進化。如果認定一件事情很重要,而且有機會做好,即使當時不增長,也要把優秀的人找來一起把這件事情做好。比如原來頭條不擅長推薦,就從百度找到足夠優秀的人,並且我們自己的人也同步成長,逐漸就變成了一個擅長推薦的團隊。

林軍採訪


2.


客觀來説,快手是切口好,最早一出來產品做對了,撞到了大市場,快手不是在殘酷競爭環境裏廝殺出來的。快手在開始發展很長一段時間都沒有競爭,他做的是別人沒幹過的領域,對手打不進來,商業路徑也不一樣。如果快手組織能力和戰略夠好能夠有快速執行的能力,理論上今天抖音和火山的用户都該是快手的。但明顯快手在面對競爭時是有些亂了章法的,包括後續迭代也有些慢。字節跳動,那會主產品只有頭條,在14年初就去快手辦公室聊過收購的可能性,只是後來遭遇版權戰把事情給耽擱了。


因為頭條一直在打仗,而且都是當時比快手更強大的競爭對手。從最開始門户搜狐和網易的新聞客户端,再到後來騰訊的天天快報QQ瀏覽器阿里的UC瀏覽器,再到百度的手百,結果反而鍛鍊了隊伍,積累了經驗和能力,能夠抽調人手去新組建IES,西瓜火山抖音,對標YouTube+快手+musical.ly,公司很有前瞻性+戰鬥經驗的結果就是,在垂類裏是後發先到,在17-18年短視頻迎來全面開花。


宰相必起於州部,猛將必發於卒伍。《韓非子》裏説要在實踐中考驗人才提拔幹部,不看出身標籤,快手落實並不好。因為發展太順了沒打過硬仗,人力資源跟不上,等到頭條攻過來時候發現沒有將才可用,空降了幾位CXO又都水土不服在一年內陸續走掉,CEO招聘高管水平差然後又持續動盪,對公司非常傷。


3.


產品的開創者未必是最後的勝利者。一位成功實現後發超車的企業家,講過個故事:16 年宿華曾經挖過他下面一人,開了四倍 offer,他很好奇就要去找宿華聊,非常認可宿華做產品的想法和能力。臨走前問了一句,每個月投多少廣吿,宿華説快手不投廣吿。


當時他判斷,短視頻這攤事張一鳴一定會做。宿華是非常從產品角度出發,張一鳴是從市場角度出發,張一鳴一定會打這個事。沒幾個月,抖音火山西瓜三個產品佔滿了市場,把最大的炮火全部都壓上。且頭條的商業化很強,把營銷買量做到了極致,ROI 一旦是正的後這場戰爭就基本結束。因為快手想要跟頭條拼商業能力拼不過,花的錢比頭條少肯定打不過。


沒有完善的產品,只有不斷迭代的產品。一旦PMF產品市場模型驗證完,就要捨命狂奔。比如抖音一樣後發先至在市場規模超過領先玩家的產品還有美團外賣,頭條與抖音的關係,類似於美團的團購與外賣的關係——後者都⽐比前者要⼤一圈甚⾄一個量級。當王興在梳理外賣市場的時候,發現餓了麼第六名的城市是福州,他分析中國,在北上廣深杭和福州之間,餓了麼應該還有30個城市沒做好,他們的市場開拓能力存在不足。當時美團團購業務滿打滿算一天百萬單,外賣市場一天是一千萬單,當發現外賣是更大市場,美團就出擊這個市場,一下子開了300個城市,就是把城市填滿。當時美團從三四線城市突圍的策略在業界還遭受了較多非議。


如果CEO對公司這個產品先天缺少認知和設計的話,那組織能力鬆散和內部協同差的毛病,就該在參與激烈競爭過程中讓他更容易暴露獲得修正。


4.


頭條跟快手打時還看出一件事是,宿華花錢的魄力遠不如張一鳴兇悍,對公司人員發展規模速度也一直非常謹慎。張一鳴能容納比他更牛逼的人,然後敢花大錢。當然這可能跟當時頭條的商業化能力遠高於快手有關,頭條當時有的發動機和印鈔機快手沒有。


回到17年底,頭條和快手都在競購musical.ly,這時musical.ly的天使投資人傅盛開始利用他的一票否決權坐地起價搞捆綁銷售,想要收購musical.ly就必須要將獵豹旗下另外兩款海外產品News Republic和Live.me 給買了。結果是宿華給傅盛打了通電話質問説你怎麼能這麼流氓,張一鳴就把這個啞巴虧吃下,最後頭條為買musical.ly,還多花了8660萬美元買下News Republic,並給Live.me投了5000萬美元,再加上。所以後續所有頭條和獵豹達成資本合作的PR稿都是獵豹單方面放出的,頭條在傳播裏都不提獵豹。



當Musical.ly被收購變成頭條一部分,並且抖音快速增長的時候,讓快手的節奏開始變得沒有章法,宿華開始花很多精力嘗試海外市場,在國外各種找機會,在越南、俄羅斯、巴西市場團隊上各投了幾千萬,結果的確在多個市場衝到過榜首第一,但明顯後勁不足。宿華在拓展海外市場這塊花了很多精力,而頭條則是在做海外時更增加了公司信心。


5.


去年程維的內部信反思,裏面提到一句話,狂奔過程中好勝心蓋過了初心。快手的問題可能在於初心太強好勝心太弱,確實在於比較慢,在產品上過於堅持原來的策略(普惠到今天依然是產品更優解),但遇到抖音爆發被打得措手不及時,沒能很好解決快速增長的瓶頸。


去年跟位朋友聊,在2018年的時候,快手還在用2013年前後的互聯網視角和方法論在做事。就是我們就相信用户,我們不干預用户,我們讓它自然生長。用社會達爾文主義視角去看,不運營這個理念在2013年前後是很正確,也非常成功,但在13年時候是沒人做短視頻產品,沒有人意識到短視頻的價值。但2018年的互聯網,時代變了,賽道環境變了、做公司的方法論也在變,沒有一個方法論是可以在任何一個時代戰無不敗的。


產品是由種子用户核心人羣決定的,供給和消費都是滿足最初那波人羣,然後AB只能測已有的用户需求,後續的新用户會被前面的人同化。不願被同化的用户怎麼辦?快手一套方法論運行5年,內容邊界早吃完了,人口紅利也吃完了,內容方法論也吃完了,應該怎麼再往外擴呢?


抖音跟快手競爭的抓手是工具,運營整天想怎麼能讓用户拍出花樣來。抖音始終覺得拍東西太無聊,太單調了,我能不能給他一些新花樣,讓他拍出一些新東西。快手在工具上做的東西過於保守,以至於他沒有辦法通過工具去引導用户的創作,因為這跟不運營的方向是反的。後來快手做工具,也是被用户推出來,用户實在是覺得這個東西不好使了,然後就跟快手説我要做這個東西,快手勉強做一個。


6.


工程師創業,很幸運選對一些事後會突飛猛進,因為堅持和執行力很強,可以在對的事情上做很遠。一旦做錯,很難拉回頭,因為他們堅持認為自己的方向是沒有問題的,或者沒法適應市場變化的靈活性。寫程序是設定一個目標就做了,擅長邏輯化思維,確定性命題,缺少靈活變動的這根筋。


當然宿華並非是到今天才意識到這個問題,內部信裏提到“公司現狀…讓我們寢食難安。去年年底以來,從我們兩人開始,快手管理層進行了深刻的自省和反思。”



快手已經在着手試圖解決,比如年前開始公司開始實行OKR,4月份發佈職級體系,改進人才管理方式,自上而下夯實組織,解決組織鬆散和內部協同不夠的問題。在高管團隊也進行了更新,快手剛從美團和麥肯錫挖來戰略和投資兩位副總裁,左MA右SD,開始讓公司行動更有體系。在市場和品牌方面,快手今年終於不再宣傳“生活沒有高低”去跟大眾爭論精英還是low的問題,從《我上哈佛,也上快手》這種極度品牌不自信卻又想去改變公眾輿論的論述,變成傳播產品和用户價值,客觀的從自身產品出發,讓快手典型用户走到台前,效果明顯比去年那種灌輸對抗式傳播好非常多。


7.


總的來説,快手和字節跳動在不同階段,互相刺激了對方。


比如快手在17年下半年狂飆猛進,讓頭條進一步意識到短視頻戰場的重要性。而快手面臨抖音火山的壓力,整個公司也變得不那麼佛系,更激進地去做國際化和產品孵化。這過程中還有兩家產品的互相借鑑,其實各自探索在不少層面也開闊了對方的思路,比如抖音上直播和快手做豎屏消費的概念版。


退回到16年底,快手日活三千萬左右,在廣吿和直播兩條路里選了直播,抖音還叫A.me,要再過一年才會成為現象級爆款。當時應該不會有人敢想短視頻日活可以過億且是兩家各自過兩億,今年抖音快手兩個產品總日活大概率會超過7億。可以説短視頻賽道的天花板,是快手抖音兩個產品在良性競爭中一起打出來的,快手抖音兩家的短視頻滲透,在國民總時長中達到了一個很高的比例。且競爭的手段,也都是乾淨的,見得了光的。


8.


前晚去中歐聽位教授講互惠經濟學,説企業宗旨對公司具備重大影響。突然想到他説這個企業宗旨就是公司使命問題,相似問題我也寫過。



比如造車,為什麼造車?很多回答是車可以賺更多錢。賺錢是你自己的問題,按照他們的論述造車是為了給人類提供流動性,具體是什麼車,這只是流動性的一個解決方案而已。


不忘初心,堅持有兩種堅持,一種是表面形式,一種是對內在根源的,核心問題是要搞清楚到底你要幫這個社會解決什麼,你要幫別人解決什麼問題。後一種表面會有很多變化,但因為對核心的東西認知非常清楚。


Develop a company as a product.



延伸閲讀:《抖音是利器,快手是鈍器》

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